流程绩效与成本管理研修班

有志提高个人技能或企业管理人士

课程收益

中国加入WTO3年后，中小企业领导已感到因经营环境改变，信息化时代来临，工作流程已开始被广泛重视。为了要降低成本，最关键的是要以客户导向的工作流程精神来衡量公司的所有流程绩效，不断地改善，才能立不败之地。

今日，中国的中小企业，面对市场竞争一天比一天激烈，生产成本不得不考虑如何面对。如何改进，如何降低工作时间，是中小企业决胜的主要因素。学员们透过学习衡量绩效及改进核心流程后，自然就提升了执行力，进而提升全公司的核心竞争力。

为了要中层管理者，于忙碌的日常工作用六大管理技能来优化流程，并以客户导向的工作流程精神贯穿，关键是在于执行者是否以最低成本，最有效的方法来完成公司所订目标，提升经营绩效。在变化万千的经营环境中，通过对以客户为导向的工作流程进行优化，从而提升管理人员的成本意识，建立核心价值。

课程大纲

一、经营环境分析

1、知识经济与循环经济

现代化管理与传统思想相结合

天时：大环境所改变造成对企业的影响，如战略规划如何操作

地利因素，生产出的产品与服务相结合，让客户能满意

人和因素：调动员工“积极性”养成自觉习惯，做到自主管理

企业管理与环境保护，从今年7月1日开始外销欧洲任何产品均要通过ISO-14001环境管理体系

电子、电器、化学、化工产品销往欧洲、日本、美国，被要求不可含铅等6种有害物质，包装材料要可分解、易拆的环保诉求。

2、时代变了，商业环境不一样了

无形资产图示ERP与整合管理图示

3、以往重视过去的/历史性的传统会计学

传统会计学已无法满足现在环境对企业的需求

传统管理与现代化管理7大差异分析表

非财务人员风险预测，各岗位之作者，透过对企业各个流程稳定度的监控，以改善财务绩效的预测品质

二、财力绩效

1、财务报表分类

资产负债表损益表现金流量表

第四财务报表——流程绩效表

2、管理督导活动

从财务报表来协助管理者做好督导、考核

发生异常时，从财务报表来做分析与ISO-9001整合

3、工作流程与会计

利用每一个工作流程，从会计的角度切入，来看企业的运营状况及分析未来

企业可以得到“任一个时间段”所发生的事件，另一方面也可以得知即将发生的事件的“信息”

评估各流程所组成的“元素”是否恰当，各流程创造能力的“分析”

创造未来价值图示

建立当期价值的工作流程图示

日常工作运营管理流程图示

分组讨论：从异常管理（如仓库库存量增加，报废量增加，产品不良率提高等项目）的工作流程来讨论流程绩效

三、衡量绩效

1、流程绩效衡量基本要素

强调的是“过程交付”，如生产过程、各部门工作过程、服务过程

举例：工厂产业有一个国标叫BS-15000强调是服务的持续性及可用性的管理与控制，使管理从复杂变为单纯化与科学化

部门之间的流程衔接，以便节省等待与浪费时间如图示

执行力评估，且要评估每个工作流程的绩效，从工作面与从成本面看“效率”

举例：达成率从“量”的达成率、从“金额”的达成率双重考虑

各工作流程“存在”的目的要做“研究”才能判断这个流程如何来做“优化”、“简化”、“合理化”的三化原则，即：简化→合理化→优化

每个流程应该达成的结果要电子文档化

要如何协助达成企业整体的“战略性目标”任务，所以执行流程及流程负责人要创造想要的结果，成为管理的关键

流程是否达到高效能，是企业关键竞争力/核心竞争力一种，否则企业经营风险增高

四、六大管理技能

1、行政技能

制定部门的工作目标部门的工作计划

2、分解目标任务

分解目标任务，与预定计划差异处理

3、制定工作标准程序

建立工作标准/WI

不断自主创新，使工作流程简化，与合理化

4、制定管理标准

ISO-9001ISO-14001项目管理6sigmaERP等

5、实施过程控制

现场督导质量检测品管七大手法分析

6、进行绩效评价准备工作

配合学习与培训不断把工作流程优化

管理体系落实执行到位

分组讨论：部门间流程接口的完善化与哪些是核心流程从工程设计/技术部门与质量部门/生产部门的图纸、检验标准、工艺卡、工装卡，以减少等待时间的浪费

五、核心流程与执行力

1、流程优化作法

流程速度，衡量流程将资源转换为现金的速度，企业愈快产生可以运用的资金/现金，便能愈快建立股东价值

6sigma流程优化，如何做WIP控制及最终检查

汇总价值建立的库存，非一般传统认定的库存，指价值建立的部分，过去的价值＋未实现的价值，透过运营后才能实现企业的整体价值＝公司所有的流程总价值＝核心竞争力

使用管理工具，ISO系列、6sigma、项目管理、目标管理、ERP等信息化、TQM、TPM、N5S等均着重在流程、衡量、减少浪费与改善绩效，建立完善化的档案，全公司知识共享体系才能建立，成为一套整合管理体系，能提供客户“快速”服务

2、执行力

执行是战略的内在组成部分，也是企业领导者主要工作，更是一个组织文化的“核心元素”

执行是系统化的流程，对工作方法、工作目标讨论与追踪管理，及责任的具体落实

3、用人与领导原则

先人后工作，从“选人”而不是“做事及做工作”开始

透过系列培训找到“适合的人”

公司内部不适合的“人”应立即处理，不可以“感情”处理

发现杰出人才，立即聘用，但须接受一个事实，这些“人才”的一些人会成为其他公司的“CEO”

选择适合的人是“知易行难”的工作

严格但不冷酷，严格的文化气氛，依制度行事并面对所有阶层

公司成功关键组合为人才，人才，人才

4、公司的文化建设

公司愿景与制度结合

公司建立自主创新制度——提案改善激励措施的公正、透明、公平、公开

突破传统观念，以终身学习观念，塑造训练有素的文化团队，增强凝聚力

年度目标制定，决不调整，只可以改变行动方案

每一个工作流程的负责人要负责收益、成本分析并建立制度（以产品为主）

每个岗位列出不该做的事情，自我觉醒

5、异常处理、问题解决与分析能力

敢于面对事实，作正确的决策

营造好的氛围，研究问题真相

问题分析以鱼骨图方式讨论

读书会方式分析问题

以EQ沟通模式，倾听并尊重每一位员工表达意见，说真话

领导要多提出问题，干部也应多想些问题，双向对话，解决问题较轻松

公司要在争吵和战斗中求进步

做彻底的事后分析，不要互相指责、互相推卸责任

以数据管理解决分歧，并要有自信心

6、执行力九大要素

领导的基本条件

领导者的行为将成为组织的行为

清楚告知所有员工公司的目标是什么

每月对做出贡献的人进行奖励

员工的信念和行为应不断透过领导、培训、沟通、学习要不断改变，建立责任感与荣誉感

以客户导向，才可以另其满意

积极开放的“对话”是非常重要的

决策不可在缺乏互动的情况下做出的，否则肯定是“错误的决策”

员工素质管理，领导们对人员配置工作要重视、谨慎、人才选拔正确是企业获得可持续竞争优势的关键

分组讨论：好的战略目标计划具备哪些条件

7、核心流程的执行力

人员管理与人员评估、公司发展的人才与运营计划相结合

建立完善的领导层培养渠道，例如接班人培养，公司整体培训体系，部门培训计划与效益评估

从业绩与日常工作表现，可以评测出潜在的领导层，哪些人是要提拔，哪些人要调整岗位，哪些人可能要下岗

人力资源管理必须整合到企业活动过程中

企业战略并不等于各部门战略的总和，更要考虑部门间的互补作用

表单讨论、整合、合并、共用，使流程工作时间缩短成本大幅度下降

六、问题的预防与工作绩效

1、引入平衡计分卡的战略思考

传统财务模式的缺陷，偏重有形资产的评估与管理

举例：优质服务→评估？

雇员的技能，干劲与灵活性，

顾客的忠诚度评估

员工的满意度，发展与客户的关系

发觉旧客户的新需求

调动员工的积极性与自主管理

运用KM、共享资源、信息化管理

2、传统财务衡量不能满足信息化时代

因为过程多样化，创新求变的速度，供应商的支持与协作，制造工艺不断改良

所以传统财务不能完成这一过程的指导与评价

3、经营管理方面

我们要在财务方面取得怎样的成功，才能向股东们展示

在客户方面，要想实现设想，我们应该向客户展示什么？

内部过程控制上，要使客户与股东满意，应该有哪些业务过程？

学习与成长，如何保持“改变”和如何提高各岗位人同的“能力”

4、平衡计分卡是一个战略管理系统

利用平衡计分卡作为核心战略管理的预防衡量系统

对关键过程有效控制和公司所有资源的优化配置，才能完成

在组织中不断传播战略，避免资源浪费，预防偏离轨道，减少出错与浪费

对企业变革可以有效的推动，在变革中，通过平衡计分卡可以有效的处理组织内部、外部各种变量的相互关系

七、全员参与改善活动与成本管理

1、N5S整合管理体系，从流程绩效切入

N5S与5S差异分析表

强调“WorkInventoryByJob”工作盘点

可以持续执行与轻松执行

2、N5S的科学方法提升工作绩效

N5S强调各岗位每天进行改善活动

N5S执行三自运动，自我检查、自我督导、自我考核

管理制度与企业文化“整合”

把公司制度“整合为一综合管理体系”向ERP靠拢

各部门接口更顺畅

各岗位工作执行整理整顿

3、N5S自主管理创造工作激情

调动各岗位积极性

建立责任感与荣誉感

各工作流程设产控制点，避免出错的浪费

公司的核心价值与员工价值观距离拉近，团队精神与合作力量发挥得淋漓尽致

建立无缺位工作制，每一重要岗位差假时，设立职务代理人，不致使工作延误，产生浪费

4、减少各种浪费N5S解决方案

N5S减少生产等待原材料

N5S减少等待设备、模具、工具、夹具、冶具，运用无缺位体制，今日事今日毕工作观

N5S降低等待前一工序的浪费、发呆

各上班时间、加班时间、开工时间延迟的等工作浪费

N5S针对R&D的工艺/工装卡及QC检验三重把关（IQC、IPQC及FQC），降低不良率

出货数量时间问题，由于采购、仓库、R&D、QC岗位责任制、无缺位工作制、工作盘点，使支援部门工作非常有效率，生产线平衡自然减少浪费，使生产量与质提升，出货稳定，交期正常

分组讨论：工作盘点与流程绩效关系，从缩短流程时间、表单、效率、改善方面讨论

5、市场份额快速提升

N5S让sales对旧客户有效的、认真的发觉新需求

N5S使sales报价更具竞争力

N5S浪费大幅消失，成本低销售额与量容易上升

市场占有率快速提升

客户投诉减少，出货顺畅

客户忠诚度与满意度提升

6、N5S为最科学、成本最低的管理改善工具

N5S执行1个月后，良品率上升10%以上

N5S执行3个月后客户投诉下降30%以上

N5S执行6个月后，经营成本下降20%以上具竞争力

7、生产常犯错误

班组长因为从现场提升，怕得罪人不方便执行公司规定

公司也不重视培训，人员晋升后，无相关培训措施，把而造成人员离职

发生异常，部门间在会议中总是互相指责对方的问题，从不反思

公司永远认为生产不顺，出货不顺，就是班组长、车间主任管理不力，从不追踪问题的源头（采购、仓库、R&D、QC、人资等支援部门）

举例：人资未拟定年度培训计划，未与公司领导建议年度培训计划对公司的重要性，如公司不执行，等于人力资源工作像缺了一只手般，变成残废

后勤管理人员请假，而影响生产，例如设备维修，模具维修与管理，工艺卡设去update，工装卡设update，图纸未update，造成生产无可耐何的“等”

8、改善措施与激励措施

提案改善制度公开、透明、公平、合理

读书会讨论问题与异常解决方案

QCC竞赛，使所有第一线工作者及各岗位参与具备与感渐渐养成荣誉感，建立责任感，达到工作流程持续改善

适当时机绩效与工资挂钩

举例：在车间标准工时，人员培训等准备工作完善化后才可与工资挂钩

生产力与成本意识

八、冲突管理降低成本

1、冲突定义

人与人间存在各种差异性，对同一问题，同一事件有不同的看法和处理方式，可能因而产生矛盾，与激化，产生冲突

冲突分破坏性与良性冲突

破坏性冲突，双方目的不一致，产生利益纠葛在内

良性冲突对管理是正面的，也就是说（公司）企业文化应建立在带有建设性冲突的基础上

反对盲目的服从

员工有表达意见的自由及尊重不同意见的风度

2、冲突管理降低不良率

QC部门与车间经常发生矛盾

车间与生产技术因设备、生产工艺发生矛盾

工作盘点与无缺位工作体制可以破除部门间的矛盾

九、创新管理与流程绩效

1、自主创新理念

每个岗位每天花30分钟思考工作方法创新、工作习惯改变

建立自主管理体系

2、组织变革

以工作流程导向，组织弹性化、扁平化，以工作流程为依托，非传统以功能性的组织

虚拟组织概念

举例：25年前台湾半导体业，R&D外包，降低研发风险与成本，世界排名第一，具高度竞争力

培训体系外包规范的咨询公司执行，更有效率

3、提供新的替代方案

工作流程负责人一段时间检讨工作项目，控制点多或少的设置，有无必要考虑，以客户导向为主要思路

以客户理念，市场环境变化不断的反思工作流程合理化，再进行优化

4、ERP的运用面

ERP成功比例40%以下

ERP执行厂商50%以上只上了1NV及财务系统应停顿了

仓库1-2年后就变小了

仓库数量不很准，产品不良率不稳定使采购量难控制

ERP起死回生的条件分析