中高层角色认知与自我管理

中小企业中高层管理者；总裁班学员

核心竞争力：

有能力帮助本土中小企业构筑通用电气、丰田、华为模式的世界水平的人才复制与培养系统。有能力经由系统构筑的力量，支持锻造中国本土最优秀的企业家经理人队伍、世界级水平的一线经理、一线店长和世界级水平的员工队伍。在中国本土最为稀缺的组织发展类顶尖人才中（阿里巴巴观点：全国最顶尖的在十个以内）功力居最前列。

30年磨一剑的精神专注于团队管理和领导技能系列产品与服务的开发，21年精深研究世界名企（丰田、华为、通用电气等）人才培养，700+企业服务履历，学员累计10w+！

专家思考：

1、根据大师德鲁克理论的推演，因角色错位、角色缺位、角色越位、角色篡位、角色模糊等会导致90%的以上的经理人超过90%以上的时间和工作“客户价值低”或“价值缩水”。因为90%以上的工作成果，来源于10%的时间与事件，而这正是优良的角色管理使然。

2、中高层经理人领导力的首要问题是角色问题。经理人领导与管理能力系统性构筑的全部依归在胜任自己的角色，实现组织愿景和阶段目标。而经理人作为上司、下属、同事角色的缺位、越位、错位、篡位等会导致组织内部运行的紊乱，组织文化的颓废和衰败，进而严重影响组织的绩效；经理人与公司角色关系的悖乱，会导致组织严重的伦理问题甚至危及企业的生死存亡。基于本土90%以上的中小企业属于经验管理的企业，90以上的管理者属于经验主义的管理者这一事实，角色管理混乱的现象尤为严重。

3、中高层经理人角色管理正位是一个企业有序并高绩效的基石。一个企业或组织，团队锻造不好，战略决断的重大失败，工作决断的重大失败，管理者与员工不职业，不凝聚，不好协作，不能有效的被激励，不能胜任岗位，绩效品质低下，首要原因在经理人的领导角色缺位；一个企业或组织，工作任务完成不好，不能有效的实施目标管理与绩效控制，不能有效的计划、组织、检查、控制主要是因为经理人管理职能的缺位。

4、组织沟通的首要问题是角色问题。“名正（角色管理好）则言顺（内部沟通优秀）”。企业经理人及全体员工，能找到自己的角色，具备胜任角色要求的相应意愿、能力和品格，组织运行中能构筑共同愿景与共同理念，实现优良的沟通与协作，这是世间一切伟大企业的根本特征。

授课优势：

一、实战：课程开发根植于600多家世界名企、中国名企及中小民企从小到大，从弱到强的管理实践和理论研究，深入各类企业管理发展阶段的实际，切合各层次学员的特色和需求。

二、领先：领导力课程体系的设计与驾驭领先中国本土主流领导力研究者。

三、系统：基于专家对企业战略、人员、运营、企业文化、领导力蜕变、转型升级与科学管理落地等难题的融会贯通，针对企业存在的管理问题提供系统落地的课程解决方案。

四、生动：课程讲授穿插分组研讨、实战演练，理论全面融于案例，通俗幽默，互动启发式授课轻松有效吸收。

五、实操：以练习巩固成果、用机制强化行为，提供落地管理工具表单，从生动中来、到实战中去。

常亮老师学识渊博，生命体验丰富深刻，能承受广大企业家和经理人的各类开放式提问，答疑精辟，深受学员认同，即便大量国企的老资格领导者和员工都普遍能感受强烈震撼和心灵的洗礼。

课程收益：

1、实现中高层团队之共同理念与共同愿景。克服角色管理伦理之紊乱造成的组织沟通与协调的巨大障碍和失败；实现组织价值观的高度整合与凝聚，为组织战略的卓越执行奠定基石。

2、明确经理人各职业生涯发展阶段的核心使命、基本使命、根本任务、关键知识与关键技能要求；明确中高层经理人优良团队协作的理念要求与伦理要求。

3、实现对领导力与管理基本概念与能力要求之融会贯通。

4、明确中高层经理人与公司的关系；作为上司的角色，下属的角色，同事的角色

5、明确中高层经理人与公司角色关系的错位；与上司角色关系的错位；与下属角色的错位；与同事角色关系的错位

6、掌握组织有序高效运行的核心伦理：组织伦理、上下级伦理、新老伦理、自然人伦理、血缘伦理等。

7、经理人角色胜任的自我管理与自我素养修炼。经理人使命责任与精神品格的基本要求；经理人关键知识与关健技能的基本要求。

8、经理人如何做好自我学习和团队学习。

中高层经理人领导力的首要问题是角色问题，中高层经理人角色管理正位是一个企业运行有序并基业长青的基石。本课程重点在帮助中高层管理者找到自己的角色，具备胜任角色要求的相应意愿、能力和品格，为企业实现优良的沟通与协作，高执行力、高凝聚力、高绩效奠定坚实的基础。

课程主要内容：

培训课程规划（为获得最高收益，降低综合成本，建议采用全封闭式训练模式）

说明：授课时间可据客户需求调整，以每日六个半小时为佳。

第一单元经理人管理者与领导者的角色

——互联网时代管理者与领导者的核心概念基础

第一讲经理人管理者与领导者的角色

一、管理与管理者的角色

二、领导与领导者的角色

三、管理与领导的区别

案例分析：从杨瑞与王经理的沟通冲突看角色管理。

第二讲职业生涯的五次蜕变与角色管理

一、从自然人到企业人：助理执行者

二、从助理执行者到专业执行者

三、从专业执行者到督导型管理者

四、从督导型管理者到结构型管理者

五、从结构型管理者到整合经营型领导者

第二单元中高层经理人的角色认知

第一讲中高层经理人的使命与任务

一、经理人使命能力蜕变模型

二、经理人的核心使命

三、整合经营型领导者的基本使命与任务

四、结构型管理者的基本使命与任务

案例分析：管理严格的张经理

中高层经理人的角色关系

第二讲与公司的关系：委托和代理的关系

一、组织使命与经营责任的担当者

二、公司文化的代表者

三、团队的优化者与建设者

四、管理系统的构筑者与改善者

五、卓有成效的运营者

六、绩效成果的贡献者，产品品质的捍卫者，公司形象的代表

与公司角色关系的错位与缺位：

一、渎职者：领导角色完全失败，令公司陷于危殆

二、急功近利者：追求短期效益，忘了公司命脉

三、丢魂失魄者：只关注绩效，让理念与文化成为躯壳

四、领导者职能缺位：忽略企业长期发展的根本：领导梯队

五、管理者职能缺位：匮乏科学管理思维，使管理陷入无序

六、运营者失职：关键知识与关键技能缺失，致运营低效或失败

七、绩效贡献失职：绩效成果背离公司要求，产品与服务背离客户关切

八、角色管理紊乱：内部人控制、群众领袖、民意代表等

案例分析：角色管理失败的分张部长

分组研讨：结合企业素质模型分析经理人与公司的关系

工具：企业素质模型/结构型经理人角色管理缺位模型

第三讲与上司的角色关系

一、职务代理人与上司职能的延伸

二、体现上司的责任意愿，经营者的意志

三、恪守组织伦理，践行组织制度

四、与上司关系五项行为规范

与上司关系的角色错位与缺位

一、角色篡位：诸侯、军阀与领主

二、角色越位：内部人控制、群众领袖、民意代表

三、角色缺位：小团队、小圈子、小帮派、本位主义

四、角色篡位的三项行为

五、角色越位的三项行为

六、角色缺位的五项行为

分组研讨：依据企业素质模型讨论我们跟上司的角色关系。

工具：与上司的角色关系模型

与上司关系的角色缺位模型

第四讲与同事的角色关系

一、水平沟通的战友与伙伴

二、协作者，服务提供商，供应商

三、大局的维护者

四、共同愿景、共同理念的持有者

与同事的角色关系的错位

一、水平错位：上错、水平错、下错

二、官僚本位：设障、延缓、怠慢

三、独立王国：山头、小集团、小圈子

四、部门墙：沟通难、互动少、协作低效

分组研讨：依据企业素质模型讨论我们跟水平同事的角色关系。

工具：与水平同事的角色关系模型

与水平同事关系的角色缺位模型

第五讲与下属的角色关系

一、领导者的角色

二、管理者的角色

三、标杆与榜样；以身作则和优秀文化的代表者

四、关键知识与关键技能的掌握者和传授者

五、行为的示范者，服务与产品品质的代表

与下属的角色关系的错位

一、领导者的角色缺位

二、管理者的角色缺位

三、文化的变异者与正直人格的偏离者

四、制度规范的破坏者

五、关键知识关键技能的缺失者

分组研讨：依据企业素质模型讨论我们跟下属的角色关系。

工具：与下属的角色关系模型

与下属关系的角色缺位模型

第六讲角色管理中的核心伦理

一、自然人伦理与组织人伦理

二、上级与下级的基本伦理

三、新员工与老员工的基本伦理

四、守旧者与变革者的伦理

案例分析：某会计与某出纳的角色管理

第三单元中高层经理职业素养提升

第一讲中高层经理的职业素养

一、使命感与责任感的培养

二、精神与品格的修炼

三、观念意识与思维方式

四、关键知识与与关键技能的学习

第二讲经理人的自律准则与行为管理

一、经理人十大自律准则

二、经理人不该有的十个行为

第三讲获得人际关系与团队成功的正确理念

——人际与团队成功十二个核心价值观（模型工具）

一、长期理念、以身作则、相互欣赏

二、尊重、理性、同理心、共赢

三、真诚、宽容、主动、协作

四、谦逊自省、持续改善

第四讲中高层经理的学习与职业素养

——为什么很多人穷其一生的学习都不能成为角色管理到位的经理

一、中高层经理学习的错误思维

二、大量企业经理人的培养为什么不成功

三、系统复制一流管理者与员工的机制与技术

总结回顾

结语：改变从现在开始！