从优秀到卓越之班组建设

生产主管、生产课长、工段长、班长、组长、储备干部及预想从事班组长岗位的人员。

第一部分：班组长通用管理技能

一、班组长角色认知与定位

1、班组长的现状分析

2、班组的5个角色：责任者、带头人、桥梁、同事、助手

3、班组长的6项使命

4、7种类型的班组长

5、三流管理者,你是哪一种

6、班组长的8大权限

7、班组长的9大戒律

8、班组长的10种能力

9、班组长的性格识别：活跃型、力量型、完美型、和平型

10、班组长角色的七大变化

11、班组长新官如何上任

12、案例分析：王班组从骨干员工晋升为组长前后，重新认知自己的角色并定位

二、班组目标管理

1、班组目标管理概述

（1）目标管理的定义域理论

（2）目标管理的意义

（3）目标管理的目的

2、班组目标管理的类型及制定原则

（1）目标管理可分为两类

（2）SMART制定原则

3、班组目标管理运行程序

4、班组目标管理执行

5、班组目标管理追踪

6、班组目标管理修正

7、工厂中常见的班组长目标管理

8、小组讨论：

（1）如何制定班组目标？

（2）如何达成班组目标？

（3）如何调整班组目标？

三、班组长员工管理

1、对员工了解，活用人事档案

2、班组长角色定位与心态转换

3、班组长如何与员工相处

4、对现场员工的一般管理技巧

5、对现场员工管理的九大原则

6、如何培养骨干员工

7、班组长带兵的10个妙招

8、针对80、90、00后员工管理的技巧和方法

9、班组长员工激励

（1）一流班组：用长处激励

（2）二流班组：用愿景激励

（3） 三流主管：用物质激励

10、视频分享：80、90、00后员工管理

11、分组讨论：我们班长80、90、00后管理存在的问题？如何应对和解决？

12、实际案例：分组讨论

（1）当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？

（2）如何向员工传达执行上面的决议？

（3）如何对待员工的越级报告？

（4）下属爱打别人的“小报告”怎么办？

（5）如何处理员工抱怨

（6）何对待不服自己的员工？

（7）员工吊儿郎当怎么办？

（8）如何处分违纪员工？

（9）如何管理技术员工？

（10）如何培养接班人？

（11） 当下属辞工怎么办？

（12）该与员工靠多近？

………

四、班组沟通与协调

1、认识人与人之间沟通协调带来的好处？

2、沟通过程中与人相处之道

3、公司里为何有沟通的问题？

4、班组长如何听，怎么说？

5、听的五个层次：听而不闻、听而不“懆”、选择事项听、专注问题听、同理心地听

6、听的三步曲：准备、记录、理解

7、班组长如何说？

（1）抓好开头

（2）重视中间

（3）注意结尾

8、正确沟通技巧的十大原则

9、如何进行沟通和协调

（1）要有高度的自信心    

（2）避开拒绝的锋芒

（3）要有灵活多变的策略

（4）要解决他人拒绝时提出的理由

10、班组长与上司相处的7项注意

11、挨上司骂时的9项修炼

12、班组长与上级、同级与下属沟通协调技巧

11、如何处理与员工的冲突

12、案例分析

（1）当与自己上司意见不一致时，班组长如何面对和处理？

（2）班组长如何与爱请假的员工进行沟通和协调？

（3）班组长如何与离职的员工进行沟通和协调？

（4）班组长如何与老员工沟通和协调？

（5）班组长如何与新员工沟通和协调？

五、班组长情绪与压力管理

1、班组长正确认识情绪和压力

2、必须正视情绪与压力的隐形杀手

3、压力的利弊与诊断

4、班组长改变压力的方法途径

5、情绪管理的艺术

（1）成功与失败的加速器

（2）提升情商指数的方法

（3）情绪管理的基本方略

6、案例分析

（1）王班长工作忙之情绪与压力

（2）陈班长有效处理员工离职的情绪与压力

（3）如何控制自己的情绪与压力

六、班组团队建设与执行力打造

1、什么是执行力

2、班组长执行不力的十大症状

3、执行力是班组每一位员工的事情

4、影响执行力的五个主要因素

5、构建执行的五个黄金法则

6、构建高效的班组执行团队

（1）什么是执行团队

（2）执行团队中的角色划分与管理

（3）团队发展的五个阶段

（4）如何做好班组决策？

7、执行力基础——有效管理思维

8、执行力根本——团队信念体系

9、执行力致胜法宝——有效管理工具

（1）流程大于权利

（2）PDCA

（3）时间管理——时间管理四象限

10、案例分析：

（1）亮剑执行力影片分享

（2）西游记团队分享

11、小组讨论：如何组建团队活动

七、员工绩效管理

1、为什么员工的表现不尽人意

2、绩效管理为企业带来的六大竞争优势

3、绩效管理与绩效考核的区别和联系

4、班组长对员工绩效考核为什么“烦”？

5、班组长如何实施员工绩效考核？

6、员工绩效考核的三大类型

7、常见的员工绩效考评方法

8、员工绩效考评操作细节

9、如何有效实施员工绩效反馈

10、员工绩效考评的注意事项

11、案例分析：海尔集团班组长对员工绩效考核实施案例

12、小组讨论：我们如何对员工实施绩效考核

八、班组问题分析与解决

1、生产经常出现这个问题没有解决，另外的问题又发生了，有的同样的问题重复发生

2、班组长要有问题意识

3、什么是问题？什么是问题管理？为什么要对问题进行管理？

4、针对不同的问题分清问题的种类

5、在解决难题中求深造

6、8D问题分析与解决的步骤

（1）问题描述

（2）建立小组团队

（3）应急对策

（4）识别根本原因

（5）选择和实施纠正措施

（6）效果确认

（7）避免与预防问题发生

（8）标准化及奖惩

7、问题分析解决的9诫

8、案例分析：某企业运用8D问题分析与解决全过程

9、小组讨论：针对所出现的问题按8D要求进行分析与解决

九、新旧QC七大手法

1、旧QC七大手法

（1）检查表

（2）柏拉图

（3）控制图

（4）因果图

（5）直方图

（6）层别法

（7）散布图

2、新QC七大手法

（1）关联图法

（2）矩阵图法

（3）系统图法

（4）亲和图法

（5）PDPC法

（6）箭线图法

（7）矩阵数据分析法

3、案例分析：新旧QC七大手法配有案例一一详解

4、小组作业：针对新旧QC七大手法内容，对学员进行指导、练习及分享

十、班组长自我成长和提升

1、管理角色的自我评价

2、危机意识

3、自我时间管理

4、如何面对上司的批判

5、自我塑造的方法

6、职业生涯规划

（1）职业生涯规划的定义

（2）职业生涯的四个阶段

（3）影响职业生涯规划的因素

（4）职业生涯设计的步骤

7、案例：美的集团HR对班组长职业发展规划

第二部分：班组长专业管理技能

一、班组长的一日工作

1、带兵从每天开始

2、上班前要准备的事项

3、上班中要处理的事项

4、下班后要掌握的事项 

5、班组晨会实施方法

（1）班前会上的内容

（2）丰富多彩的班前会

（3）如何推广班前会

6、班组工作日志填写要求

7、班组交班管理——“五不走”

（1）设备工装不擦洗保养好不走

（2）材料、配件不堆放整齐不走

（3）工具、吊具不清点摆放好不走

（4）原始记录不记好不走

（5）地面环境不打扫干净不走。

8、案例分析：

（1）李班长的一天为什么瞎忙

（2）某灯饰公司班组长一天的工作内容

二、生产计划排配

1、班组生产计划的描述

2、班组生产计划内容

（1）产品负荷分析

（2）人力负荷分析

（3）机器负荷分析

（4）短期产能调整

3、销售计划与生产计划

（1）存货生产型

（2）订货生产型

（3）年销售计划

（4）月生产计划

（5）周生产计划

（6）日生产计划

4、工作指派

（1）部门生产计划

（2）制造指令单

（3）工作指派原则

5、存货与订货生产流程

6、生管进度管制

（1）进度管制之范围

（2）进度管制之方法

（3）生产管制之工具

7、PMC-生管组织

（1）生管组织

（2）生管人员的甄选

（3）建立生产管理制度

8、案例分析：某企业班组生产计划排配全过程

三、班组现场5S管理

1、现场5S管理的金科玉律

2、生产活动6条基本原则

（1）后工程是客户   

（2）必达生产计划    

（3）彻底排除浪费

（4）作业的标准化   

（5）有附加价值的工作  

（6）积极对应变化

3、现场的日常管理工作

4、5S的来由

5、5S之定义

6、5S推行的具体要求

（1）步骤一：整理

（2）步骤二：整顿 

（3）步骤三：清扫

（4）步骤四：清洁

（5）步骤五：素养

7、案例分析：某企业推行5S管理前后对比

8、企业现场检查：分组到企业生产现场进行检查，发现问题，分享问题，解决问题

四、班组质量改善与管理提升

1、质量改善重在全员参与

2、质量改善-QC品管圈实施

3、质量预防体制建立

4、建立质量可追溯性

5、“一二三四五”质量管理模式改善质量

（1）通过一个加强，形成强有力的质量管理保证体系

（2）通过二个提高，形成以关键产品稳健工艺保证生产制造全过程

（3）通过三个到位，夯实生产过程质量大堤

（4）通过四道防线，筑牢质量

（5）通过五个坚持，实现质量飞跃

6、全面质量管理三阶段

（1）检验阶段

（2）统计阶段

（3）全面质量管理阶段

7、戴明质量管理循环——PDCA

（1）P——计划

（2）D——实施

（3）C——检查

（4）A——改进

8、现场质量管理“三检制”

（1）自检

（2）互验

（3）专检

9、现场质量管理“三按”

（1）现场操作者要按图纸生产

（2）按标准执行生产

（3）按规范生产

10、现场质量管理“四不政策”

（1）一不:不收不良品——用合格品

（2）二不:不做不良品——做合格品

（3）三不:不流不良品——给合格品

（4）四不:不出不良品——卖合格品

11、重视首件/末件送检及问题改善

12、重视特殊工序与关键工序管理

13、重视对维修后产品的质量管理

14、严格防范多事的两头

15、生产与质量冲突时应对方法与技巧

16、案例分析：格力空调过程质量管控

17、小组讨论：如何进行质量改善提升过程质量控制的稳定性

五、班组设备设施管理

1、TPM-企业人际系统精细化管理体系

2、班组生产设备、设施分类

3、班组设备使用、点检、保养与维护

4、生产设备管理程序

（1）台账登记

（2）编码管理

（3）制作日常点检、保养的指导书

（4）制作点检记录表

（5）点检担当者

5、设备三级保养

（1）日常保养

（2）二级保养

（3）一级保养

6、案例分析：某企业班组推行TPM—全面设备维护全过程

7、小组工作检查：现场设备管理检查，发现设备问题上台分享，老师点评

六、班组安全管理

1、什么是现场安全隐患

2、现场安全隐患基本知识

3、安全隐患查找

4、安全隐患整改

5、安全隐患整改确认

6、KYT危险预知导入

7、灵活运用安全行为观测与沟通

8、掌握D=LEC危险源辨识、风险评价与控制方法

9、利用D=LEC法识别本班组的危险源

10、案例分析：给出某企业管理现场图例，学员指出现场存在的问题

11、分组训练：实地到生产班组现场识别危险源，然后进行讨论应对对策

七、班组生产成本管理

1、班组生产成本的组成

2、制订主材与辅材、工量具的消耗定额，严格控制消耗

3、降低不良率包括报废、返工率

4、精减管理、事务性计时人员

5、提高生产效率

6、严格做好设备、工夹具的日常保养，减少设备工夹具的维修费用，延长设备寿命

7、控制好现场的七大浪费

（1）等待的浪费

（2）搬运的浪费

（3）不良品的浪费

（4）动作的浪费

（5）加工的浪费

（6）库存的浪费

（7）制造过多（早）的浪费

8、案例分析：王班长在班组推行全面生产成本管理后的经验之谈

八、班组IE-工业工程的应用

1、班组现场IE工业工程 

2、防错法

3、流程法

4、五五法

5、人机法

6、双手法

7、抽查法

8、动改法

9、制造时间分析

（1）秒表法

（2）视频法

（3）模特法

（4）标准资料分析法

10、利用动作经济原则改善生产效率

11、视频教学：某企业生产作业现场视频学习，学员提出改善的建议，老师点评

第三部分班组长日常管理案例分析

一、当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？

二、当自己请假时，应如何安排工作？

三、间接上司亲自指挥自己工作怎么办？

四、与上司意见相左怎么办？

五、如何将员工的意见向上司反映？

六、如何向员工传达执行上面的决议？

七、如何对待员工的越级报告？

八、下属爱打别人的“小报告”怎么办

九、如何处理员工抱怨

十、如何对待不服自己的员工？

十一、员工吊儿郎当怎么办？

十二、如何处分违纪员工？

十三、如何管理技术员工？

十四、如何培养接班人？

十五、当下属辞工怎么办？

十六、该与员工靠多近？

十七、如何安慰失意的员工

十八、如何使自己与众不同？

十九、碰到无法沟通的同事怎么办？

二十、公司从来不派我到外面培训，什么东西也学不到，怎么办？

二十一、如何提升自己的能力？

二十二、脱产求学是否必要？

二十三、跳槽多是否意味着对企业“不忠诚”？

二十四、理想为什么离我这么远？

二十五、当自己辞工了该如何做？