人力资源薪酬设计、绩效管理实务与快速提高面试技术实战特训班

企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监与相关中高层管理者。

《薪酬设计管理》主讲：郑力子老师4月14日周四

郑老师作为专业的人力资源咨询顾问及培训师，将其理论、方法、实践深入浅出地为客户提供培训。与其他培训老师的区别是：郑老师并不局限在对企业管理实践的各种表象进行阐述，更重要的是体现在对系统设计工具的使用、思考问题的逻辑性、框架性、哲理性上为学员提供思考和解决问题的帮助。

一、人力资源管理与企业战略的联系

1、力资源管理人员的角色演变

2、薪酬的本质与目的

3、全面报酬体系的框架

4、薪酬设计方案的目的

(薪酬设计中的平衡原理：对外竞争与企业支付能力、对外竞争与对内公平)

5、薪酬系统的构成与设计流程

二、企业付薪哲学与付薪理念

1、薪酬各组成因素的实质

2、关于付薪理念的讨论

三、内部公平性分析

职位评估常用的几种方法介绍

1）全部工作排序法（wholejobranking）

2）案例练习：用点值评估系统对职位进行评估运用数学办法确定公司的薪酬职级

3）企业自主开展职位评估的经验建议与分享

四、外部竞争性分析

1、各种获取市场数据的渠道

2、薪酬调查的程序

3、薪酬调查报告样本的选择

4、调查问卷的设计

5、调查数据分析与调查报告应用（教会学员阅读并使用薪酬调查报告）

通过上述方法明确市场的工资趋势，并把企业的工资趋势和市场进行比较。五、薪酬结构设计

标准工资线的设计

1.薪酬数据回归分析

案例练习：运用计算机模拟进行回归分析（建议学员自带

笔记本电脑，通过该方法，学员可以在自己公司操作薪酬

设计，并以此确定标准工资数据，并学会用数学拟合曲线的方法表达出企业现有的工资水平趋势）

六、薪酬管理

一、幅宽分区的应用

2）如何设计薪酬增长矩阵进行年度调整

（通过案例及计算练习让学员掌握矩阵的计算方法并有效地控制预算并做到整体的公平性）

3）通过公司的历史数据计算说服高层确定工资的年度增长总额

二、奖金发放地计算

4）通过建立奖金发放矩阵来计算出每位员工的奖金数额，该方法可以解决公司大多数部门的的奖金计算，并有效地控制预算）

5）如何利用绩效考核结果计算各个部门与各人的奖金

七、薪酬政策的制定

6、影响企业薪酬的宏观与微观的因素

7、世界著名公司的薪酬支付理念的介绍与比较

8、如何制定并描述公司的薪酬政策。

八、人力资源框架结构总结

《快速提高面试技术》主讲：白玲老师（4月15日周五）

《快速提高面试技术》是白老师经过十几年的面试理论研究和实践验证，精炼出的1天内帮助面试官搭建一个专业化的面试问题框架，同时把面试中提问和追问的门道展示出来的精品课程。整个课程专业内容深、信息量大，通过辨真假、看虚实、测心力、定时空、补差距等不同角度的问法示例，全面、快速地展示面试技术精髓，是深得赞誉的专业面试技术课程，通过培训：提升学员对于招聘优质员工和招聘大学生的面试，提问和追问技术的把握。

第一部分搭建面试的问题框架

一、引言面试提问的原则

二、搭建面试问题框架

1.一问——三个匹配

2.二问——会做什么事

3.三问——做好事情

4.四问——在特定的时空条件下做好事情

5.五问——弥补差距的潜力

6.六问——持续稳定和发展的潜力

第二部分精准提问追问和评判技术

第一节怎么问做好的实力和潜力

一、做好工作三大评估点

1.方向

2.行动力

3.资源

二、如何问方向

1.选择决策

2.方法认识

3．自我把控管理

三、如何问行动四、提问和追问问法和面试官注意事项

五、现场实战演练：

a)如何问优质人才的主动性、责任心、压力承受力、执行能力等

b)如何问大学生的做好工作的潜力

三、六、面试官提问和追问中的注意事项

第二节怎么问快速补差的潜力

一、快速补差的潜力

1、信息敏感度

2、学习能力

3、被培养能力

二、实战演练：如何提问和追问学习能力和被培养能力第三节怎么问稳定和发展的潜力

一、做长的五大评估点

1、选择工作

2、选择企业

3、选择团队

4、自我再循环能力

5、家庭等环境的支持情况

二、做长的评判标准和提问追问方法

《绩效管理实务》主讲：吴涛老师4月16日周六

吴老师具有十余年课程开发经验，主持开发并主讲的课程近百种，一堂成功的培训课必须同时满足四个要求，课上教学气氛好，课下学员有收获，课后行为有改善，企业绩效有提高。学员在轻松、愉快的气氛中不仅学到知识，更重要的是提升技能。摒弃传统教学中枯燥的讲授式教学方式，而是配有大量案例，分析、讨论、角色扮演，以互动、参与式为主。

第一章：绩效管理与绩效考核概述

1、什么是绩效管理

2、什么是绩效考核

第二章：绩效考核的种类及使用环境

1、相对评价法

序列比较法

相对比较法

强制比例法

2、绝对评价法

目标管理法

案例：某集团公司实施目标管理的绩效考核

关键指标法（KPI）

案例：某销售公司KPI考核方案BSC法

案例：某工程公司BSC考核体系

3、描述法

全视角考核法（360度测评）

案例：某IT企业360度测评方案

4、使用各种考核方法时的注意事项

第三章：绩效考核指标的设定

1、考核指标的来源

2、考核指标的罗列

3、考核指标的筛选

4、考核指标权重的确定

5、预评估、试测

第四章：不同岗位的考核要点

1、分（子）公司的考核

案例：某分公司考核方案

2、职能部门考核

案例：某公司职能部门工作计划考核法3、销售人员考核

案例：某企业销售人员考核方案

4、中层管理人员考核

案例：某公司“德能勤绩廉”考核方案

5、研发人员考核

案例：某制造企业研发人员考核方案

6、案例分析与总结

第五章：绩效考核结果的运用

1、绩效考核结果在年薪方面的运用

2、绩效考核结果在薪酬分配方面的运用

3、绩效考核结果在员工个人发展方面的应用

4、绩效考核结果在人岗匹配方面的应用

5、绩效考核结果在培训需求分析中的应用

第六章：绩效考核实践中常见误区和解决方法

1、滥用考核模式

照抄照搬成功企业的模式，忽视了自己企业的实际情况

2、目标与战略目标脱节

目标分解时出现大的偏差

3、目标不清晰、宽泛，没有主次

指标“柔性”强，“刚性”弱，考核结果不真实

关键指标不关键

4、短期目标与长期目标的矛盾

是关注眼前绩效还是关注未来绩效

5、考核结果使用过于单一

只用于奖金分配，而忽视了绩效考核结果的全面运用

6、忽视的员工的参与

认为只是HR部门的事

7、考核工具单一

对于不同的部门、不同的岗位应采用不同的考核方法

第七章：绩效管理成功的两个关键点

郑力子老师：国内高级咨询顾问　中国人力资源Top100金牌培训师，“美国薪酬协会”会员，北京大学经济管理学院、中山大学EMBA特约讲师。郑老师曾服务于著名管理咨询公司包括国际五大会计师事务所之一的德勤咨询和西门子管理学院。作为人力资源专家，郑老师具有8年的大企业管理经验和5年以上的咨询顾问经历，对中国企业运作，跨国公司经营方式，特别在职位分析、职位评估、业绩管理和薪酬设计领域有深刻理解和丰富咨询经验，客户涉及高科技、金融、制造、房地产等行业。郑老师已经为近3000余家企业提供过培训，包括：摩托罗拉，西门子，一汽轿车，东风汽车，海信集团，新浪，搜狐，联想，中国电信，招商银行，吉利汽车，百事可乐等等得到企业一至好评。

白 玲老师：国内资深心理测评专家和面试官《中国人民大学经济学硕士》《北京师范大学心理学学士》《北大光华管理学院MBA职业生涯特聘顾问》中央电视台《绝对挑战》《对话》《商务时间》东方卫视《头脑风暴》等栏目的特邀嘉宾，新浪网、搜狐、等网站的特约咨询专家。发表专业文章600余篇,曾在事业单位、民营、合资企业工作，担任大学教师、职业咨询师、部门经理、总经理等职。十几年来潜心专注于中国人才测评、招聘面试技术的研究普及.创建了人才测评和招聘面试领域先进的技术理念和方法体系，为上万名企业中高层管理人员做过人才评估，培训了数千名心理测评师和专业面试官1998年创建职业生涯规划服务体系是中国该领域最早的开拓者和实践者之一。

吴 涛老师：《中国人民大学工商管理硕士》《北京师范大学教育经济与管理博士》《国家注册高级企业培训师》现任：《清华大学总裁领导力培训班特聘教授》《中国人民大学EMBA特聘教授》《今日工程》管理之道主持人，从实际出发，为企业量身定做一套人力资源管理方案，帮助企业克服在人才的选、育、用、留过程中遇到的障碍，建立切有实效的激励制度所研发的课程有《企业培训管理实务》《KPI设置的误区》《激励员工不用钱》《目标管理》《管理者角色认知》《KPI设置的误区》等。。

曾服务的企业：北京建工集团、工商银行北京分行、北京公交集团、北京田华集团、航天测控、华北电网、山东骏大集团、安徽力源集团等，在已完成的千余课时的培训中，得到学员的广泛认同。