战略绩效管理体系建立与实施

企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效主管等

课程背景：

一家企业如果不谈绩效，结果会怎样?

一家企业人效很低、浪费很大，绩效凭什么很好?

一家企业没有充分挖掘出员工的能量、潜能，又怎么能做出高绩效?

一家企业如果连分配机制都没做好，沿用老模式、土办法，不求创新突破，可

能带着团队达到更高的发展目标吗?

答案显然是否定的……

因为“粗放型”经营赚钱的时代已经过去，“精细化”、“内涵式”管理的时代已经到来。如果你依然迷恋过去，抱着老观念不放，只有死路一条。

未来的竞争已不仅仅是营销的竞争、资金的竞争、品牌的竞争、人力资源的竞争，更是模式的竞争，是管理体系的竞争……

帮助中国企业实现未来成长转型的最强有力的工具就是：战略绩效管理

课程收益：

1.帮助学员深刻体会当前中国企业经营困境之“三升”、“三降”问题的核心所在;

2.帮助学员深刻体会老板当前首先需要突破的思维是什么?

3.帮助学员学会既从战略角度思考问题，又从战术角度思考问题;

4.帮助学员理解战略绩效的含义及核心;

5.帮助学员掌握战略绩效体系设计及其成功要素;

6.帮助学员掌握BSC、KPI、MBO、EVA等战略绩效管理工具;

7.帮助学员掌握指标的类别及指标衡量方法;

8.帮助学员掌握战略绩效运作体系及支撑系统;

9.帮助学员掌握战略绩效的“四驱力”模式。;

课程大纲

模块一：打造高效的绩效体系

1.当前企业面临的经营困难

中国企业战略执行常见的八大问题

当前老板首先要突破的思维

2.中国企业需要建立战略中心型组织

3.战略绩效及其核心运作五阶段

4.战略绩效管理的责任承担

企业经营管理中的层级结构

5.实战研讨：企业战略绩效管理的问题分析

模块二：战略绩效体系设计

1.建立战略绩效体系的八步法

2.明确公司战略

确定公司使命、愿景、价值观

SWOT

3.绘制公司战略地图–BSC的使用

财务层面

客户层面

内部运营层面

学习成长层面

4.识别战略主题

5.明确部门使命

组织结构梳理

部门使命与职责

6.寻找因果关系

通过横向流程驱动来寻找因果关系

通过纵向职责支撑来寻找因果关系

建立因果关系分析表

7.落实公司及各部门指标

公司及指标的来源

部门及指标的集中来源

绩效指标有效性测试

8.指标体系设计

职位说明书的编写

考核指标定义与绩效数据收集

绩效指标目标值的确定

各层级人员考核表设计

9.实战演练：绘制企业战略地图

模块三：战略绩效管理工具

1.关键绩效指标(KPI)

什么是KPI?

KSF与KPI

目标的衡量与关键绩效指标(KPI)

业务部门的KPI如何设定?

职能部门的KPI如何设定?

管理者如何设定同时符合企业和自身利益的KPI?

怎样处理团队业绩与个体业绩的关系?

定性指标如何有效量化?

怎样处理主要业绩与非主要业绩?

定义财务指标与非财务指标时应注意的问题

分解KPI指标时要注意的问题

实战演练：把企业KPI分解到相关部门

2.目标管理法(MBO)

什么是目标管理(MBO)

目标管理的特点

目标管理的基本原则

目标管理七步法

目标管理的PDCA循环

如何让下属将目标定的最合适?

长期目标如何分解到短期目标?

怎样才能使员工的目标和公司的、部门的及主管的目标保持一致?

实战演练：目标设定

3.经济增加值法(EVA)

EVA的概念

EVA的计算方法

基于EVA导向的价值管理系统

²评价指标

²管理系统

²基于价值的战略规划

²基于价值的预算管理

激励制度

理念系统

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模块四：指标的类别及其衡量方法

1.关键绩效指标(KPI)

KPI的特点

如何分解企业级KPI?

如何定义KPI?

²指标名称

²指标定义

²指标计算公式

²资料来源

²资料提供者

²资料提供时间

²数据提供者

如何收集绩效数据

哪些人适合KPI考核?

如何设定KPI指标值?

如何设定KPI权重?

如何设定KPI评分标准?

如何设计KPI考核表?

2.工作目标设定(GS)

GS的定义

GS的原则

GS的内容

GS的设计流程

GS过程中的职责分配

GS与KPI的关系

GS的方法

3.关键素质指标(KCI)

素质的定义

KCI的分类

如何定义KCI?

哪些人适合KCI考核?

如何设计KCI考核表?

4.指标衡量(得分)方法

层差法

关键事件法(加减分法)

比率法

非此即彼法

说明法

结果统计法

分组描述法

模块五：战略绩效管理的支撑系统

1.计划管理

计划是企业管理的主要手段

年度经营计划制定八步法

公司年度经营计划框架内容

部门年度经营计划框架内容

2.预算管理

常用的预算方法

预算内容

预算编制流程

预算报表的主要内容

3.管理报告

绩效管理季度报告

绩效管理年度报告

模块六：战略绩效运作体系

1.战略管理

战略评估与控制

战略改进与调整

2.绩效计划

绩效计划的定义

经营绩效计划制定

员工绩效计划制定

3.绩效实施

绩效过程管理

主管培育辅导

4.绩效评估

组织绩效评估

²财务模式

²价值模式

²平衡模式

员工绩效考核

²九大考核方法

²员工绩效等级划分法

5.绩效面谈与绩效反馈

6.绩效结果的使用

7.绩效提升与改进

模块七：战略绩效的“四驱力”模式

1.战略绩效的“四驱力”

2.利益驱动

价值管理

薪酬全绩效

3.文化驱动

以绩效为核心的企业文化

积分式管理

4.事业驱动

目标绩效收益制

建立共同挑战目标，实现双向驱动

5.目标驱动

设定自我需求与职业发展目标，员工为自己而做

模块八：绩效优化

1.一般企业的绩效管理现状

2.一般企业的绩效管理问题

3.造成绩效管理问题的原因

4.绩效优化的功能与要求

5.绩效考核体系的优化

考核指标

考核权重

考核主体

信息采集方式

数据处理方式

绩效考核周期

绩效成绩表达方式

6.管理沟通体系的优化

7.企业基础管理的改进

模块九：卓越绩效系统的秘密

1.运行环境是关键

2.人效薪是核心

3.职业经理人是中枢

4.HR是变革先行者

5.老板是原动力

模块十：公司绩效管理体系的建立、绩效管理手册的编订及实施

1.绩效管理体系建立的内容及步骤

2.绩效手册的编订及修改

绩效管理制度的内容及提纲

绩效管理办法的制订与修改

制度的公布、培训与推广实施

3.实战研讨：如何制订绩效管理制度

汪明凯老师

实战型人力资源管理培训与咨询专家

高级人力资源管理师

上海交大工商管理博士

法国国立尼斯大学DBA

人民大学经济学硕士

苏州大学教育学学士

上海社科院人力资源培训讲师

中国管理科学学会HR专业委员会委员

组织战略及领导力、执行力建设专家

企业全面人力资源管理体系构建专家

实战型人力资源管理咨询与培训专家

PI全球认证分析师

高级人力资源管理师

MBA客座教授

背景介绍：

1. 职场经验：

20多年中外资大型企业人力资源管理及运营管理经验, 其中15年世界500强公司经历（RRD、Philips等)，5年中资集团企业高管经历。历任HRM、HRD、HRVP、常务副总等职位，6年专职咨询及工商管理教育培训经验。

汪老师经验丰富，管理理论和技巧成熟、实用，已帮助60+家企业进行了管理系统及人力资源系统的建立和规范，已成功培训各类企业人力资源和管理人才20000+，获得业界广泛好评，是上海公认的咨询和培训行业实战型管理专家和培训导师。咨询服务过的公司涉及重工、机械制造、生物医药、医疗器械、医院、汽车、民航、IT、电气、化工、地产、建材、矿业、高档消费品、教育培训、电子、研发、电力、核电、新闻传媒、物流连锁、服装、投资、银行、证券、保险、电信、钢铁、商贸、航运、电器、电商、建筑、服务、造船等众多行业。

2. 学历及教育背景：

苏州大学英语专业学士 中国人民大学经济学硕士 　法国尼斯大学DBA

3. 研究领域：

组织战略、文化与组织变革

战略人力资源管理

领导力建设

执行立提升

管理技能建立

构建企业全面的人力资源管理体系，包括人力资源管理全套制度流程设计、薪酬方案设计、绩效体系设计、职位发展通道设计及劳动关系解决方案等

服务过的典型案例：

1. 为上海某民营大型跨国企业建立健全了“全套人力资源管理体系”

通过一年的时间帮助企业中国区域建立健全了全套人力资源管理体系（包括公司的管理规章制度、全套的薪酬福利体系和绩效管理体系、人员的定岗定编定员工作等），在全球子公司推行了集团的战略绩效管理体系，取得了集团绩效文化及制度建设在全球的统一。

2. 为上海某外资企业建立起中国区“绩效管理体系”

帮助企业建立起全套薪酬体系和绩效管理体系。帮助企业建立了以绩效为核心的企业文化，并设计了长效人才激励机制和方案帮助企业留住骨干人员。

3. 帮助江苏宜兴一机械制造公司建立了全套人力资源管理体系

通过朋友的举荐，帮助宜兴的一家民营机械制造企业建立了全套的人力资源管理体系，并进行了有效孵化，使企业在规范化、合理化、流程化管理上取得了较大进步。

4. 帮助某上海大型教育培训企业诊断设计了组织机构

首先对其企业战略及组织现状进行了诊断，从结构、职责、执行机制、流程、汇报关系及员工发展等方面深入分析和诊断，获得高管层的充分肯定和高度参与，历时半年，帮助设计并有效落地，同时进行了公司中高层管理人员有关管理技能和领导力的培训。

5. 为浙江某行业龙头企业进行了绩效管理体系的重新设计和孵化推广

企业规模较大，处于行业发展的前列，发展平稳，但是某种程度上缺乏活力，绩效体系不能有效地起到促进员工绩效提升和员工发展的作用。经半年工作，重新修正了集团绩效管理基本流程和管理方式，在实施过程中尤其强调了管理人员的绩效辅导和沟通技能的提升，尤其是对特别部门和特殊职能员工的针对性激励措施设计，起到了立竿见影的效果。

服务客户：

外资公司

American StandardUPMPHILIPSRR DONNELLEY

GITI TIREFUNKEKEIHINBEKAERT

SHARPTerexValmontECCO

NDA

国内公司

宝钢、十三冶、三一重工、中国移动广东公司、海利生物技术、华山医院、康奈集团、上海船厂、振华港机、上电科、西贝医疗、冠亚集团、华山医院、潍柴华丰、双良股份、武汉邮电科学研究院等