向管理要业绩

一、导入：管理的前提：面向差距分析

企业不同的发展阶段，需要不同的管理模式，唯一不变的就是管理必须面向可持续经营和目标现状差距。

1.BLM框架

案例导入:

1)BLM框架：三把钥匙和一把钥匙扣。

2)三把钥匙：永不满足和危机感、领先的战略、领先的执行;

3)一把钥匙扣：领导力和价值观

2.BLM科学经营全景图

1)BLM科学经营九大系统概述

A、差距;B、领先的战略：战略意图--市场洞察--创新焦点--业务设计;C、领先的执行：关键任务--正式组织--人才--组织文化;D、领导力和价值观

2)BLM科学经营价值分析。一致性分析、对标提升、一体化落地。

3)BLM科学经营落地工具。BSC(平衡计分卡)、SWOT分析、未来业务组合、价值三主张等。

4)知识默写：填空BLM模型图和管理能力图

二、概论：何为管理

1.管理是什么?为什么需要管理?

1)何为管理：三层境界、管理框架、管事理人、成就他人。

2)为什么需要管理：做好业务、带好团队、传好文化

2.管理九板斧

1)管理九板斧体系：从业务到组织到人。

2)头部三板斧：定战略、造土壤、断事用人

3)腰部三板斧：懂战略、搭班子、做导演

4)腿部三板斧：拿结果、建团队、招聘&解雇

3.基本点2：柔性生产，提高竞争力

4.腿部三板斧

1)腿部三板斧框架

2)腿部三板斧基本功：魂(核心理念)和招式。

三、腿部三板斧之一：拿结果Getresults

1.定目标

1)定目标：理解上级的业务目标;分析团队现状;识别工作重点

2)通目标：向上对焦;左右互晒;向下激发共创，形成团队目标

3)谈目标：确定每个人的目标和KPI;及时调整与沟通

4)落地工具：平衡计分卡(财务、客户、内部运营流程、学习成长)

练习1：请按照平衡计分卡填写您团队目标

练习2：请将您的团队目标分解拆解到团队成员的年度、月度、周和日工作清单

2.追过程

1)组织架构搭建：组织架构类型、组织架构趋势

2)岗位职级发展体系：岗位职级地图、PTA岗位说明书

3)岗位工作关键管理指标：平衡计分卡

4)追过程工具：持续追踪辅导、PDCA循环表、16字辅导方针等

3.拿结果

1)绩效打分：主观性、客观性、管理判断、触发对话。

2)绩效考核：业绩考核、价值观考核;普通员工考核、管理者考核

3)绩效沟通：五步沟通法;六字口诀：夸听问讲获跟。

4)绩效考核工具：KPI、OKR等

对抗练习：如何同下属做绩效面谈

4.做奖励

1)激励机制结构图：现金激励、非现金激励

2)基础激励模型BCDE：福利、薪酬、学习与发展、环境

3)薪酬构成：基本工资、绩效工资、奖金、福利

4)薪酬模式：年薪制、提成工资制、结构工资制、计件制/计时制、固定月薪制;具体案例示范。

四、腿部三板斧之二：团队建设Teambuildin

1.为什么需要团队

1)使命、愿景、战略目标

2)组织能力需求

3)组织能力诊断

4)排兵布阵、输出能力

2.如何提高团队战斗力

1)一张图：方向感;共同目标

2)一颗心：凝聚力;建立信任

3)一场仗：分工协作;协同共赢

3.建团队公式

1)勤沟通：信任氛围

2)建公约：要与不要

3)知人善用：排兵布阵

4)利他：Leader的发心是“成就他人”，避免自我中心

反省：细化您自己团队建设的公式表，找出自己的差距

五、腿部三板斧之三：招人和解雇人Hire&Fire

思考：您是如何同公司人力资源部协同开展工作的?

1.招聘的核心理念

1)招聘是Leader的责任

2)寻找比自己更优秀的人(超越伯乐)

3)通过招聘，为今天，也为明天(经验潜力)

4)接受和自己不一样的人，打造多样性的团队(大同大异)

5)Hire：请合适的人进来

6)需求：业务策略--团队结构--人才盘点--人才策略

7)搜寻：心要狠;手要准;脚要勤;脸要厚;心中有图

8)鉴别：冰山模型;STAR法;

9)决定：YES决定法;NO决定法;

模拟：如何开展结构化面试?

2.Fire：解聘沟通要有情理法

1)做决定要法、理、情

2)做沟通要情、理、法

模拟：如何对工作表现差的员工做谈话?

六、收尾：因人因事因场景而异：情景管理

1.情景管理-实战

1)高意愿高能力：照顾好你的明星

2)低意愿高能力：激励好你的老人

3)高意愿低能力：训练好你的新人

4)低意愿低能力：让不合适的人离开