业绩倍增营销宝典打造战略、组织、人才

中高层管理

前 言：

随着公司自身业务不断发展及外部环境变化，以及国际市场的巨大战略机会，急需进入市场化转型的快车道。在克服困难，解决痛点的过程中发现营销人才不足，管理人才梯段断层明显，包括对现代化经营管理、整体队伍建设速度较为缓慢、企业营销知识库不完整，导致新的营销人员无法快速成长，等问题。企业再突破的时候也都遇到营销增量的问题，企业不断投入营销培训，提升营销人员的营销技巧，但依然不见营销起色，另外一方面营销费用大增，导致利润下降。

传统的人精式营销难以满足企业战略发展需求。体系化营销宝典打造-战略、组织、人才，一体化，用体系化来支撑营销体系，开展新的营销战场，突破红海，进入蓝海，带领企业再上一个台阶。企业从依赖人精式营销(个人能力)，转向体系化营销(团队+专业化+价值创造)，提供更具有竞争力的产品和服务。体系化营销将通过三个阶段成就公司营销增量：三个阶段：营销策划+销售管理+产品设计。

1.用流程的方式构建体系化营销体系：对企业来说，任何人进入营销体系，按体系化走，都将为公司的营销带来价值。沉淀客户，沉淀知识，沉淀产品，透过知识管理，将营销遇到的问题，列成清单一一解决，成功案例与失败案例，构建详细的营销知识库，减少营销费用的支出。

2.用表单化强化营销信息化数据管理：为数字化营销提供强大数据，让营销管理者，公司最高层领导能随时根据数据对市场做出准确判断，进而调整公司的资源与投入，提升经营管理的科学化。

3.用行为改进的方式，帮助营销人员养成营销习惯和专业的营销素养塑造，体现公司专业水平。

本课程实战进行，产出相关表单方案等，深受企业学员喜欢，能落地执行。

课程特色：

1.透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快。

2.讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析。

3.授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。

4.针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合

授课方式：

启发式讲授、互动式教学、小组讨论、案例分析、角色扮演、导师多年的实际工作经验和从事职业顾问案例开放式与您分享。

课程目的：

1.掌握用经营管理的思维，学会战略市场分析及营销策划技巧。

2.掌握市场规划收集和分析内外部信息的技巧，洞察未来发展趋势，确定市场战略焦点(目标/举措)的技巧。

3.掌握营销组织、流程、人才的匹配技巧，学会规划核心关键任务，建立营销梯队。

4.掌握销售过程管理，学会客户管理，客户需求洞察，提升商谈能力，成交管理等。

5.掌握销售团队的管理与人员激励以及领导技巧。

项目规划：

阶段课程主题培训及辅导产出时间

第一阶段业绩倍增-科学经营管理与市场营销增长

(战略市场分析及营销策划)市场营销流程及市场营销战略规划2天

第二阶段营销管理-组织、流程、人才的匹配技巧营销目标及分解，营销人才体系2天

第三阶段销售过程管理-实战销售技巧销售过程管理对应表单2天

第四阶段销售团队管理营销团队建设及辅导工具等2天

备注：每个阶段为2天12小时，AM9:00-12:00;13:30-16:30

课程大纲：

第一阶段：业绩倍增-科学经营管理与市场营销增长-战略市场分析及营销策划

第一单元：经营管理与增长的认知-战略增长的三个层面

一、企业经营管理的应有认知

1时代在变，环境在变的趋势分析

2未来趋势，经营导向的掌握要领

3破除行动惯性陷阱

4亲身体验，个案实证的成功要领

5讨论:我们的未来共识(经营的基础)

二、经营管理为何重要?

1企业持续成功=经X营=战略方向 X 经营能力(效率vs效能)

三、经营效率vs效能-是什么?

2团队整体发挥的战斗力

3正确的做事vs做正确的事

4企业经营的效率与指标

四、麦肯锡关于增长的三个层面的主要论点

1要成功起动增长，企业必须

取得增长的资格

形成增长的决心

建立独特的能力平台，获得增长的动力

五、企业为避免以下六种不健康之层面

核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑

以核心业务为代价，过分强调增长

过分重视核心业务，而没有新业务

初始缺乏核心业务，因此无法为层面2和3的原动力提供资金

许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务

营建下一代业务，但并未发展层面3的新业务来确保长期发展

六、三个层面增长路径分析-企业均衡发展三个层面的关键议题及核心方法

1层面1-确保并拓展核心业务的运作

核心业务是否正在产生足够的收益和现金用来增长投资?

在以后的几年中是否存在强大的业绩导向来驱动利润的增加?

公司的成本结构与产业内其它公司的相比具有竞争力吗?

经营业绩是否稳定?

市场份额是否稳定/增长?

公司面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规时，是否能保持住自己的市场位置?

2层面2:- 建立即将涌现增长动力的业务

有哪些新业务能够产生与核心业务相同的经济价值?

新业务在市场上是否具有分量?

公司在作实质性投资来加速新业务增长时有困难吗?

在这些新业务中投资者的信心是否在不断增加?

新业务能够把创业人才吸引到企业内来吗?

3层面3: 创造有生命力的未来业务

领导层是否花足够的时间去思考增长机会和产业演变?

公司是否已开发出一套用于扩展现存业务和创建新业务的新选打组合?

这些新业务的想法与去年的有无明显不同?与3年前相比呢?与之前相比呢?

公司是否正在开发有吸引力的方法来将这些机会变成新业务。

这些想法是否已经从初始步骤变得切实可行?

4层面1-确保并拓展核心业务的运作-核心方法

关键成功因素-注重绩效

评估标准-利润+投资資本回报率(ROIC)

所重人才-企业经营者

能力-完全站合现况的实力平台

5层面2:建立即将涌现增长动力的业务

关键成功因素-营造创业坏境

评估标准-营业收入+净現值(NPV)

所重人才-企业创建者

能力-自行发展或从外部取得能力

6层面3: 创造有生命力的未来业务

关键成功因素-独特的竞争优势

评估标准-选择权价值

所重人才-前瞻开拓者

能力-所需能力可能不确定

七、增长的七个自由度

1针对现有顾客的现有产品

2新顾客

3新的产品及服务

4步入新的竞争领域

5新的渠道方式

6行业结构的改进

7新的领域

八、建立能力平台，取得增长的动力

1获得成功增长的企业往往需要组合所需的能力，以良好的状态战胜竞争对手

2它们还能迅速判断在已有的能力中哪些是新的能力平台所需要的

3它们用切实的、一步一步的获取尚没有的能力，以充实能力平台

4成功的企业的能力平台随不同层面业务的不同而不同，并能在增长阶梯的每一步，都能在原有基础上进行充实，以形成竞争者难以模仿的能力

九、持续增长及业务阶梯式的演进

1酝酿增长方案-寻找并获取未来增长的方案

2检验业务模型-检验业务理念的商业可行性

6复制已证实-通过创建业务措施，实现增长潜力

7获取赢利-通过释放积累增长，将增大潜力最大化，并作好滑坡业务的管理

十、不同发展层面的系统化的业务管理模式

1人才管理

2业务计划

3业绩管理

十一、如何做经营管理分析-找到真正的差距

1什么是业绩差距

2什么是机会差距

3选出关键差距

十二、经营管理分析会的定位:作战会议、集中力量打胜仗实现年度经营目标

1聚焦目标对照目标谈结果-对照目标谈差距-对照目标谈行动-唯一目标-年度经营目标

2聚焦问题-业绩差距-经营风险问题根因及行动

3聚焦机会-机会清单机会-能否支持目标-对准机会谈策略行动资源

第二单元：增长战略-业务单元经营战略规划与增长举措制定

一、市场洞察与分析

1市场洞察的三大核心分析

宏观分析

竞争动向

客户分析

2市场洞察的分析工具与应用

宏观趋势分析-PEST分析法

行业分析-集中度分析法

行业分析-价值链分析法

行业分析-五力分析模型

需求与市场环境分析法

竞争态势分析法

行业成功关键因素KSF分析法

二、形成战略焦点(举措)

1战略焦点

1)未来业务组合

核心业务

成长业务

新兴机会

2)创新模式

产品, 服务和市场创新

业务模式创新

运营创新

3)资源取得与利用

2客户分析与问题发现-新客户开发

客户特征分析：市场区域、销售能力、发展潜力、经营观念、经营方向、经营政策、经营特点等。

业务状况分析：销售业绩、市场份额、市场竞争力和市场地位、与竞争者的关系及与本公司的业务关系和合作关系。

交易现状分析：客户的销售活动现状、存在的问题、公司的战略、未来的展望、公司的形象、声誉、财务状况、信用状况等。

3业务设计-新项目承接

1)客户选择

选择客户的标准，如何确定优先级

在该细分市场下，客户有哪些特定的需求?

2)价值主张

客户需求 –产品和服务符合客户的最终需求

独特性 – 客户真正认可我们的产品和服务

影响力 – 是否能帮助客户实现增值和收益

3)价值获得

价值实现-如何竞争

如何获利?

我们依靠什么吸引客户并获取利润?

4)活动范围

经营活动中的角色和范围

哪些外包、外购?

5)持续价值

客户需求的转移趋势

价值链中的地位

我们如何保护利润

6)风险管理

不确定性分析

潜在风险，市场， 对手，技术

4战略增长-人才能力建设-人才管理

战略成功的KFS-成功关键因素

找出企业现在比较欠缺的因素

战略成功所需核心关键人才

盘点战略成功所需人才的能力要求

构建战略成功所需核心关键人才的能力

如何成功的与现在人才能力匹配及差距

组织人力能力的分析模板

5财务模型与设定-降本增效

安全性-有没有能力偿还债务

效率性-投入的经营资源是否被有效地利用了起来

收益性-是否充分地取得了经营成果(利益)

成长性-是否拥有较高的成长性-是否还有继续成长的空间

6形成战略焦点的工具与应用

企业资源/能力分析矩阵

业务优先性评价：吸引力—竞争力分析

波士顿(BCG)矩阵

基于价值链的业务模型分析

SWOT整合分析与对策矩阵

利益相关者分析法

权力/动态性/利益矩阵分析法

7产出结果-市场分析与策划对应表单

营销流程-市场分析及策划流程

营销流程-销售流程

营销表单-市场分析及策划表单

3.1、PEST宏观趋势与产业分析表

3.2、目标客户+内部资源与能力分析表

3.3、市场营销战略方案书

第二阶段：营销管理-组织、流程、人才的匹配技巧

第一单元：经营管理-增长战略目标制定与分解

一、市场经营指标的制定

1财务面 ：企业整体财务运作的指标的订定，须符合股东的期望和经营计划、经营策略等

2顾客面 ：主要目标市场选定方式，营销 4P ，战略目标核心指针订定、业务管理的指标订定、如何建构顾客价值体系等

3流程面 ：创新流程、营运流程、售后服务流程等

4员工面 ：人力开发、人力报偿、人力维持目标、总务目标等

二、部门目标的承接

1部门业务重点：与公司业务相互影响的因素 ，考虑情况

2确定业务标准。成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段，落实情况

3关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素，完成情况

三、部门目标的分解与展开

1公司目标如何分到各部门

2各部门目标如何分到各职位

3部门业务重点：与公司业务相互影响的因素

4确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。

5确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。

6如何针对不同职位进行目标分解

四、制定目标完成行动的计划之步骤

1整体目标体系化、彻底化

2责任分解-个人PBC

第二单元：营销组织、流程、人才的匹配技巧

一.从最真实的现象说起

什么是您实现目标的策略?

什么是价值驱动因素?与您的策略有什么连结?

竞争者采用的策略有何不同?他们做得如何?

您的下属了解并支持您的策略吗?

您的下属有动机、有能力完成您的策略吗?

二.战略一致性

SP作为“主轮”，牵引公司关注长期战略，定期进行战略审视，保障战略对标

BP作为支撑战略与行动的一致性，确保战略从公司规划，到组织目标，到部门和岗位目标，到个人目标，实现体系的贯通和衔接

除了SP、BP之外，还有一个很重要的计划内容，就是项目计划(PP)

三.组织架构和流程的匹配性

组织架构，管理体系和流程

关键岗位的设置和能力要求

管理和考核标准

组织体系对关键任务执行的支撑

四.界定并培养关键人才

战略目标与运营模式分析

关键能力与人才角色定位

核心人才策略与人员规划

人才识别、能力开发与扩展

梯队计划与职业规

五.关键任务规划

支持业务设计、尤其是价值主张的实现

业务增长举措和能力建设举措并举

考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系

战略目标的各项细节，必须衔接到接行动计划。

六.制定有效执行的机制

年度运营计划应分解为季度、月度乃至于每周的计划，逐层规划。

建立OKR计划落地跟踪机制

对于所有执行偏差与计划偏差，建立迅速解决问题的群策群力机制。

七.持续经营-经营问题分析与解决

选题-找症状，明确问题并确定目标- SMART

自由讨论问题产生的原因

聚焦重要原因，剔除不相关原因

将原因逻辑化、系统化

把问题原因按轻重缓急排队

把问题原因转换为子目标

自由讨论解决方案

对解决问题的过程进行反思

评估并确定解决方案

制定行动计划

第三阶段：销售过程管理-实战销售技巧

第一单元：销售过程管理-销售技巧

一.成功销售的共同点：客观态度

对销售机会进展状况的评估

对销售人员自己技巧，能力，知识及素质的评估

对销售流程的认识

二.销售团队模式对管理风格的要求

销售模式的核心分类

体系式销售及人精式销售

三.营销与销售管理基本架构

选择客户

争取客户

保有客户

发展客户

四.客户的选择

选择客户的标准?如何确定优先级?谁是你的客户?谁不是?

在细分市场下，客户有哪些特定的需求?

如何进入快速增长的市场。

不能改变的，寻求客户配合。

可以改变的，我们配合客户。

避免尝试成为所有可能顾客的最佳供应者。

选择及投资目标顾客，确认投资在最能获利的机会中。

五.新客户拓展管理

客户分解管理

存量客户管理

客户7大关键节点

六.数字化驱动管理

七.销售过程管理技巧

售前准备

建立关系

掌握需求

产品呈现

强化信心

化解异议

八.信息收集

基本需求和购买环境

参与购买者

预算与资金来源

订购过程及时间构架

竞争态势

九.研究客户需求的价值

客户对我们的产品/服务有需求

客户有预算采购我们的产品/服务

客户有采购时间计划

需要我们什么?(What)

为什么要?(Why)

谁做决策? (Who)

十.客户需求研究的方向

客户是基于想解决问题，才做出购买的决定

人们不爱解决小问题，只爱解决大问题

客户的痛苦/问题愈大,紧迫性愈高,愈易成交。

引导客户认识问题的严重性，并鼓励采取行动

十一.客户需求的种类

经营的需求

管理的需求

个人的需求

十二.客户的购买环境

十三.不同客户购买环境下的销售策略

十四.影响企业采购决定的五种角色

以经济效益为出发点的: Economic Buyer

以技术把关为出发点的: Technical Buyer

以用户运作为出发点的: User

以双方连络沟通为出发点的: Coordinator

以帮助我们赢单为出发点的：Coach

十五.销售竞争力分析注意事项

十六.建立信任路径图

十七.客户营销心理分析

设施

产品

服务

互动过程

十八.如何提高商谈能力

建立信任路径

USP独特销售主张

SPIN提问法则

FABE说服技巧

异议处理技巧

十九.谈判过程与成交条件

谈判的策略选择

谈判的结构分析

谈判的阶段与要点

二十.产出-销售过程管理对应表单

4.1、初筛客户信息登记、评分评级表

4.2、客户社会评价表

4.3、客户系统资料建档申请表

4.4、重点客户中长期规划

4.5、客户攻关计划

4.6、客户交流记录表

4.7、销售日志表

4.8、报价单

4.9、谈判策略表

4.10、项目立项审批表

4.11、销售工作周报

第四单元：销售团队管理

第一单元：打造高绩效营销团队

一.销售团队的种类与特性

二.何谓有效团队

三.建立团队的5PS

四.建立高效团队的步骤

五.团队形成的阶段与策略运用

§形成期 §风暴期 §规范期

§表现期 §转换期 §服从期

六.如何成功走过团队发展的各阶段

七.销售团队管理关键及特征-建立有效团队的关键要素

§建立共同愿景 §凝聚力与共识的形成

§团队的使命与挑战 §目标的设定与承诺

§专长特色与分工 §信任与领导

§团队规范 §有效沟通与协调

八.有效销售团队管理的十二项特征

第二单元：销售团队业绩管理-目标与计划管理

一.设计和分解销售指标

市场划分的方式

工作的流程

以目标为导向式的管理

目标管理的步骤

有效的销售目标的分配

销售目标达成的管理掌控

二.目标分解的工具

价值树分解法

系统图分解法

三.目标分解的几种思路

关键结果领域法-KRA

目标与关键成果法- OKR

关键成功因素分析法-KSF

特定问题(短板)之改善：现状型、竞争目标型、未来发展型。

工作板块的描述

四.依据关键成功因素发展目标达成行动方案

五.案例讨论及行动方案制定

六.销售计划、指挥与控制

1)行销与管理的计划

规划决定范围-工作分解结构(WBS)

时程决定进度-甘特图

管制决定结果-PDPC法

2)工作计划的程序

Step1确认目的：

Step2把握真实的现况

Step3设定工作目标

Step4制订工作计划执行方案

Step5落实执行

Step6检讨与结案

3)有计划性管理客户

4)工作指令的下达

5)工作命令与报告的管理

6)销售人员行动管理与准则

7)销售人员时间管理掌控

七.销售计划控制技巧

何谓控制-比较、检讨事前的计划和实施过程及结果，寻求必要的对策。

控制的原则和要点的是什么，如何建立计划控制的标准

八.销售计划执行技巧

如何检视计划和其实行的过程之偏差。

掌握执行的状况：检查、测试、调查、观察，掌握现状与标准的差异性。

采取矫正的行动：对偏差的部分，提出矫正措施，及时修正

第三单元：销售团队人员管理-部属培育与激励技巧

一.销售团队人员部属培育对症下药

部属学习需求的掌握

组织成长的需求分析

工作职务的需求分析

个人成长的需求分析

掌握成长需求步骤

掌握需求的手法

二.团队的部属培育与辅导技巧

明示培育目标

掌握培育的要点

制定训练计划

训练的实施

成果的评估

部属的职涯发展与指导重点

部属培育的成功关键

三.标准教练辅导流程

精准目标

理清现状

关键价值链

确认教练需求和目标

商定具体开发要求

制定详细的教练计划

完成教练任务，开展教练活动

活动回顾与绩效改善计划

四.教练辅导四大技巧

倾听技能

发问技能

区分技能

回应技能

五.教练辅导的专业工具

SMART技巧

理清现状的管理教练技巧

FEBC管理教练技巧

关健价值链管理的教练技巧

订立行动目标的三步曲教练技巧

制定行动计划的管理教练技巧

面谈技巧

行动中TOTEA管理教练技巧

行动后跟进的ABC的训练技巧

六.销售人员激励基础

人性假设及领导风格

人的行为规律和激励工作

哪些是企业员工的真正需求

七.构建激励管理系统

管理模式(目标管理，过程管理)

激励模式(物质层面，精神层面，成长层面)

八.销售员工的有效激励

工作绩效=自身能力 × 被激励的程度

激励的维度

九.激励的方法来源

目标激励法(目前被广泛运用)

行为强化法

需要满足法(马斯洛需求层次理论)

工作激励法(赫兹伯格双因素理论)

期望引导法(效度X信度)

公平激励法

企业文化与价值观

十.赢家用人之道

让员工自我启发的重要性

了解激励与激励团队成员

成员的需求分析

成员的个性分析

成员的情绪掌握

成员的心态分析

十一.问题清单

了解下属需求和动机的基本方法：罗列下属可能的问题清单，然后逐步分析，直到发现下属的需求顺序和层次

分析抱怨

如何消除不满意?

如何提高满意度?

十二.多元化激励方法

榜样激励

目标激励

授权激励

尊重激励

沟通激励

信任激励

宽容激励

赞美激励

情感激励

竞争激励

文化激励

惩戒激励

正面激励部属的要点

反面激励部属的要点

如何激励业务人员

如何开好业务会议

如何处理部属的抱怨

结论

十三.如何提高部属的商谈能力

业务人员的教育训练

业务人员的训练要点

训练的核心

商谈进行的方法

客户异议的应对话术

完成结案的技巧

结论

第四单元：销售团队领导与凝聚力打造

士气与斗志的重要性

重视非正组织动向

部属心理学的必要性

组织士气的管理

提高士气的具体做法

组织领导人的定位

结论