流程再造案例

有的企业结合各种原因，最终没有实施BPR，而直接实施了ERP，因为他们认为ERP只是管理软件，并不需要企业流程重组，事实证明，这又是一个认知的误区。到底应该如何理解ERP和BPR的关系呢？其实，ERP的应用，不仅仅是引入一套现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。

这就需要在实施ERP前将企业流程重组，使之符合需求，尤其是国内的绝大部分企业的流程并没有完全自动化.

光明乳业信息总监赵春雨在实施ERP的过程中深有感触：由于ERP的实施，极大地改变了企业业务的现状，新的运作工具的使用，对生产力有很大的促进，原有的业务流程必然需要进行优化调整，也就是需要进行BPR。他认为，必要的步骤是不能省略的，试图跨越将会产生巨大的风险。

业内的人士在说到业务流程重组的时候，总是将ERP与之牵扯在一起。姑且不去论BPR与ERP之间的关系的是非曲折，我们能够确定的是，国内乃至国际上很多的大企业都做了或者正在做业务流程的重组，尤其是那些已经上ERP的企业。事实上，笔者以为如果撇开ERP，撇开重组这些比较让人敏感的词汇，大概没有人会否认，流程化管理模式是一种重要的管理思想吧。

在这里我们要探讨的是，那些已经进行流程重组或者流程优化的企业，他们的流程管得怎么样了？流程是否真的都管起来了？当初进行流程优化的目的是否都已经达成了？

流程管理的现状是可以评价的，这里之所以我们没有用到评估这个词，是考虑到评估显得太过庄重和正式，而评价相对来说也许更能让人接受。从另一个角度来说，一切的改进和提升都必须建立在对现有状况的客观的认识的基础上。接下来，我们将以“开篇语”中提到的国内某知名通信产品企业，即A企业为例，来具体阐述如何评价一个已经流程重组过的企业的流程管理状况。

流程的管理总是涉及到多个部门，我们认为通过调研访谈固然能够辨明企业流程管理存在的一些问题，但是仅定性的描述是不具备充足的说服力的。