物流产业“十五五”战略规划发展形势研判及战略课题研究工作坊

中高层管理

课程前言：

随着全球化和信息化的深入发展，物流产业作为现代经济的重要组成部分，正经历着前所未有的变革与升级。物流产业不仅是城市经济发展的重要支撑，更是推动区域乃至全国经济高质量发展的关键力量。物流产业是物流资源产业化而形成的一种复合型或聚合型产业。物流资源包括运输、仓储、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息平台等。运输又包括铁路、公路、水运、航空、管道五种资源。这些资源产业化就形成了运输业、仓储业、装卸业、包装业、加工配送业、物流信息业等等。随着中国品牌出海越来越多，中国企业在亚马逊等中大平台上销售，带动了跨境物流产业蓬勃发展，跨境物流是指以海关关境两侧为端点的实物和信息有效流动和存储的计划，实施和控制管理过程。

物流集团战略管理体系设计旨在通过构建一套完善的流程与机制，确保集团战略的有效制定、执行与持续优化。该体系以“战略及重大决策管控”型总部定位为核心，明确集团总部在战略规划、资本运作、投资管理、绩效管理及人才管理等方面的职责，同时要求业务线与经营单位协同配合，形成从上至下与从下至上的战略制定流程，强化战略滚动更新与年度经营预算计划的紧密结合，借助“四步循环”模式实现战略研究、制定、分解实施及回顾调整的系统化管理，提升集团整体战略执行力与竞争力。

本课程将结合专家刘成熙根据多年的战略规划，战略解码，战略执行，战略绩效，年度计划制定，落地执行经验，针对中国企业的实际问题进行演绎和讲解，让您全面掌握从战略到执行的规划框架的核心思想、方法、流程、工具和模板。通过行动学习的方式来挑战传统思维，逐步提升领导在各方面的战略思维能力

课程目标：

1.掌握物流产业“十五五”战略规划，发展形势研判及战略课题研究方法及报告撰写技巧，分析物流行业发展趋势，挑战，机遇等，制定符合公司的战略规划

2.掌握战略管理工作坊的内涵与逻辑，理解自身在战略实践中的定位和职责，明确发展方向，优化资源配置，提升执行效率，增强适应能力， 促进协同合作

3.掌握战略规划分析的思路与工具;提升战略规划收集和分析内外部信息的技巧

4.洞察未来发展趋势，确定战略焦点(目标/举措)的技巧，明确关键任务与依赖关系

5.掌握战略解码的分解与展开、依据战略目标制定实现目标策略的思路、步骤和方法;制定并推动完成自身与协同目标的能力

6.执行目标，制定计划，明确职责分工，落实流程，确保战略执行。

讲师风格：

讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。

讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。

课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。

理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。

透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。

由实际演练中得到随学即用的效果。

课程特色：

理论与案例结合，实战与练习结合

可针对学员公司，实战练习与操作

授课教材新升级，配套练习及手册

教学手法：讲授法+案例研讨+小组讨论+实战练习+小组发

主要流程与工具

一、战略滚动更新的工作流程、分析方法和重要模板

1.战略研究阶段

提出工作要求：集团战略管理委员会在年初提出战略研究工作要求，明确研究方向和重点。

制定研究计划：战略发展部牵头，各业务线和职能部门制定详细的战略研究计划，涵盖宏观环境、行业趋势、竞争对手等方面。

开展研究工作：各专题组(如业务专题组、职能专题组)按照计划开展研究，收集和分析内外部数据，形成初步研究报告。

召开战略研讨会：4月召开公司战略研讨会，集团高层、战略发展部及各专题组共同讨论研究结果，明确战略主题和关键问题。

完善研究报告：根据研讨会反馈，各专题组完善研究报告，形成公司战略研究报告。

2.战略制定阶段

战略制定：战略发展部基于研究报告，结合集团愿景和目标，制定集团整体战略，包括战略目标、关键举措和实施路径。

分解战略目标：将集团战略目标分解到各业务线和职能部门，明确各层级的责任和任务。

形成战略规划：各业务线和职能部门根据分解目标，制定具体的业务规划和职能规划，形成完整的战略规划体系。

3.战略执行阶段

下达战略规划：集团战略管理委员会将战略规划和目标下达给各业务线和职能部门，明确执行要求。

实施与监控：各业务线和职能部门按照战略规划推进工作，战略发展部定期跟踪执行情况，通过季度和月度汇报会议，及时发现和解决问题。

战略回顾与调整：年末(11月)召开战略回顾会议，评估战略执行效果，根据内外部环境变化，对战略进行微调或重大调整。

二、重要模板

1.战略研究模板

宏观环境研究模板：涵盖政治、经济、社会、技术等宏观因素的分析框架和数据收集表格。

行业趋势研究模板：包括行业市场规模、增长率、竞争格局、技术发展趋势等内容的分析模板。

竞争对手分析模板：记录竞争对手的基本情况、市场份额、战略举措、优势劣势等信息的表格。

2.战略规划模板

公司战略规划模板：明确集团愿景、使命、战略目标、关键举措、实施路径等内容的文档模板。

业务规划模板：涵盖业务线的发展目标、市场定位、竞争策略、资源需求、财务预测等方面的内容模板。

职能规划模板：包括各职能部门的战略目标、支持举措、资源配置、绩效指标等内容的文档模板。

3.战略执行监控模板

战略执行进度表：记录各战略举措的执行进度、责任人、时间节点、完成情况等内容的表格。

绩效指标监控表：涵盖财务指标、运营指标、客户满意度等关键绩效指标的监控模板，用于定期评估战略执行效果。

问题解决记录表：记录战略执行过程中遇到的问题、解决方案、责任人、解决进度等内容的表格。

课程大纲：

第一单元：现代物流产业“十五五”发展趋势预测

1)现代物流产业“十五五”发展趋势预测

智能化趋势加剧

绿色化转型加速

供应链协同优化

数字化转型加速

城乡物流一体化发展

国际化步伐加快

2)现代物流产业“十五五”发展面临的挑战与机遇

1.挑战

运输结构调整缓慢

国际物流服务能力不足

物流基础设施不平衡

物流人才短缺

市场竞争加剧

技术革新压力-物联网-AI人工智能

环保压力增大

2.机遇

政策支持力度加大

市场需求持续增长-跨境电商、冷链

科技创新引领发展

国际物流网络拓展

3)物流行业在“十五五”规划期间的战略规划

1.加强数字化转型

推动数据要素释放价值

构建全链数字化智慧物流体系

2.推进绿色物流发展

优化运输路线和使用清洁能源

推广循环包装和绿色技术

3.深化供应链协同

建立紧密的合作关系

推动供应链数字化和智能化

4.拓展跨境电商物流市场

建设完善的国际网络

优化海关清关流程和提供多元化解决方案

5.推动城乡物流一体化发展

健全县乡村物流配送体系

促进城乡要素平等交换和双向流动

4)现代物流产业“十五五”发展战略建议

加强技术创新和研发投入

拓展业务领域和提升服务水平

加强环保管理和推动绿色化发展

加强人才培养和引进力度

加强政策研究和利用力度

第二单元：物流产业战略规划与解码总览

1)战略的四大循环作用

推动-经营活动

指导-资源投入

界定-生存利基

建立-竞争优势

2)企业对战略应有的认知

知觉：对企业本身所处环境之变化趋势的认识

规划：企业面对环境变化的基本因应构想

实践：实现战略之高度行动力(资源)。

回馈：关键差距与修正

3)战略管理的逻辑及框架

战略规划

战略解码

战略执行

4)战略规划与解码的逻辑

战略意图-公司对持续发展的基本设想

市场洞察-对外部环境变化的敏锐观察

战略焦点-因应环境的有效举措

描述战略-战略澄清-战略地图形成

衡量战略-指标与重点-平衡计分卡

功能战略-部门职责与价值链-结构型KPI

管理战略-责任分解-个人PBC

5)如何精进战略-找到真正的差距

什么是业绩差距

什么是机会差距

选出关键差距

第三单元：物流战略规划的过程与工具

1)清晰企业的战略意图-我们的未来共识

我们的使命-我们的事业是什么?

我们对未来的愿景规划-未来渴望成为的样子

我们的经营目标-中期与长期

2)市场洞察的三大核心分析

1.宏观分析

国际环境分析-如何在复杂多变的国际环境中保持物流产业的竞争优势

国内环境分析-一带一路”倡议的深入实施和区域协调发展战略的推进

2.竞争动向

3.客户分析

3)市场洞察的分析工具与应用

宏观趋势分析-PEST分析法

行业分析-集中度分析法

行业分析-价值链分析法

行业分析-五力分析模型

竞争态势分析法

三四规则矩阵分析

需求与市场环境分析法

行业成功关键因素KSF分析法

分析公司目前的现状，进行SWOT分析，并得出战略矩阵。

4)企业能力分析

1.优劣界定—资源/能力分析矩阵

2.战略思维模式-不同战略构面的重点

营运范畴界定与调整

核心资源创造与积累

事业网络建构与强化

3.不同战略类型说明

市场渗透

市场发展

产品发展

垂直整合

水平整合

多元化

合作联盟

全球化

差异化

低成本

第四单元：形成战略焦点(举措)

1)战略焦点

1.未来业务组合

核心业务

成长业务

新兴机会

2.创新模式

产品, 服务和市场创新

业务模式创新

运营创新

3.资源取得与利用

2)业务设计

1.客户选择

选择客户的标准，如何确定优先级

在该细分市场下，客户有哪些特定的需求?

2.价值主张

客户需求 –产品和服务符合客户的最终需求

独特性 – 客户真正认可我们的产品和服务

影响力 – 是否能帮助客户实现增值和收益

3.价值获得

价值实现-如何竞争

如何获利?

我们依靠什么吸引客户并获取利润?

4.活动范围

经营活动中的角色和范围

哪些外包、外购?

5.持续价值

客户需求的转移趋势

价值链中的地位

我们如何保护利润

6.风险管理

不确定性分析

潜在风险，市场， 对手，技术

3)形成战略焦点的工具与应用

企业资源/能力分析矩阵

业务优先性评价：吸引力—竞争力分析

产品竞争力分析一GE矩阵

波士顿(BCG)矩阵

基于价值链的业务模型分析

SWOT整合分析与对策矩阵

利益相关者分析法

权力/动态性/利益矩阵分析法

第五单元：战略解码的技巧-战略目标与分解

1)战略目标描述

战略地图形成，基于平衡记分卡4个构面与内在逻辑

2)战略解码-战略目标的形成

1.发展策略性目标

2.发展与评选关键绩效指标

3.依据关键成功因素发展行动方案

4.KPI 如何量化才可以有效衡量

5.领先指标与落后指标的定义与运用

6.「平衡计分卡」四大构面主要绩效指标(KPI)解析

财务面 ：企业整体财务运作的指标的订定，须符合股东的期望和经营计划、经营策略等

顾客面 ：主要目标市场选定方式，营销 4P ，战略目标核心指针订定、业务管理的指标订定、如何建构顾客价值体系等

流程面 ：创新流程、营运流程、售后服务流程等

员工面 ：人力开发、人力报偿、人力维持目标、总务目标等

3)战略解码-目标的分解与展开

1.公司目标如何分到各部门

2.各部门目标如何分到各职位

3.部门业务重点：与公司业务相互影响的因素

4.确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。

5.确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。

6.如何针对不同职位进行目标分解

7.制定目标完成行动的计划之步骤

8.整体目标体系化、彻底化

9.责任分解-个人PBC

业绩目标

执行过程

个人与团队发展

合作与协同

10.如何针对不同职位进行目标分解

11.制定目标完成行动的计划之步骤

12.整体目标体系化、彻底化

4)战略解码输出

组织战略澄清图- BSC战略地图

BSC-策略因果关系图

BSC-内部流程关联矩阵

组织的关键衡量指标(KPI)

组织的年度重点工作及任务分解

年度经营计划制定

第六单元：战略规划与年度经营/预算计划的结合

1)结合原则

战略引领：年度经营/预算计划应以集团战略规划为指引，确保各项经营活动和资源配置与战略目标一致。

滚动更新：结合战略滚动更新机制，年度经营/预算计划应根据战略调整进行相应更新，保持与战略的动态匹配。

目标分解：将集团战略目标分解到年度经营目标和预算指标，明确各业务线和职能部门的任务和责任。

协同一致：年度经营/预算计划应与集团的绩效管理、人力资源管理等其他管理体系协同一致，形成合力。

2)结合流程

1.战略规划输入(1-3月)

明确战略目标：集团战略管理委员会在年初明确集团的战略目标和关键举措，为年度经营/预算计划提供依据。

分解战略目标：战略发展部将战略目标分解到各业务线和职能部门，明确年度经营目标和预算编制方向。

2.年度经营/预算计划制定(4-6月)

制定经营计划：各业务线和职能部门根据分解的战略目标，制定详细的年度经营计划，包括业务发展策略、市场拓展计划、产品创新计划等。

编制预算计划：财务部会同各业务线和职能部门，根据年度经营计划编制预算计划，涵盖收入预算、成本预算、资本支出预算等内容。

质询与调整：召开经营/预算质询会，集团高层和战略发展部对各业务线和职能部门的经营/预算计划进行质询，提出修改意见，确保计划的合理性和可行性。

3.审批与下达(7-9月)

审批计划：集团战略管理委员会和董事会对年度经营/预算计划进行审批，确保计划与集团战略一致。

下达计划：审批通过后，将年度经营/预算计划下达给各业务线和职能部门，明确执行要求。

4.执行与监控(10-12月)

执行计划：各业务线和职能部门按照年度经营/预算计划推进工作，确保各项任务按时完成。

监控与反馈：战略发展部和财务部定期跟踪计划执行情况，通过月度和季度汇报会议，及时发现和解决问题，确保计划顺利实施。

绩效考核：根据年度经营/预算计划完成情况，对各业务线和职能部门进行绩效考核，激励各层级积极落实战略要求。

3)结合方法

1.目标导向法

将集团战略目标转化为具体的年度经营目标和预算指标，如收入增长目标、利润目标、市场份额目标等，确保各项经营活动围绕战略目标展开。

2.资源配置法

根据战略规划确定的业务重点和资源需求，合理配置资金、人力、物力等资源，优先支持关键业务和战略举措的实施。

3.项目管理法

将战略举措分解为具体的项目，明确项目负责人、时间节点和预算安排，通过项目管理确保战略举措的有效落地。

4.绩效挂钩法

将年度经营/预算计划的完成情况与绩效考核挂钩，激励各业务线和职能部门积极落实战略要求，提升整体执行力。

第七单元：战略执行与共识建立

1)执行-关键任务

支持业务设计、尤其是价值主张的实现

业务增长举措和能力建设举措并举

考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系

战略目标的各项细节，必须衔接到接行动计划。

年度运营计划应分解为季度、月度乃至于每周的计划，逐层规划。

建立OKR计划落地跟踪机制

对于所有执行偏差与计划偏差，建立迅速解决问题的群策群力机制。

2)执行-正式组织

组织架构，管理体系和流程

关键岗位的设置和能力要求

管理和考核标准

组织体系对关键任务执行的支撑

3)执行-人才

关键岗位和人才布局

人才和能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力

获得-内部获取，及时培养，外部获取

激励与保留

基于关键任务的关键岗位与核心人才识别

4)执行-文化与组织氛围

文化 - 社会管制系统， 规范

组织氛围 - 对工作环境的感知

管理者如何建立以绩效为导向的文化氛围

5)战略协同

重新全面思考调整影响执行的各个要素

分析一致性：我们的一致性如何?

解决方案的优先级排序矩阵