供应链管理一体化

危机中，用电子商务快速调整市场

　　传统外贸出口企业大都依赖展览交易会，依靠该方式若建立起稳定的贸易渠道往往需要耗费可观的差旅及展览成本，且至少需要2年以上的时间。当美国采购需求疲软时，可以想象，如果依赖传统方式重新在中东、印度等新兴市场开拓渠道，恐怕企业在时间和成本的双重压力下已经奄奄一息。

　　用电子商务的方式则可以低成本解决这一问题，至少不用再花1万欧元去参加展会，以期待还不知道是否存在的来年订单。

　　危机中，用电子商务实现中国制造企业的跨越式升级

　　像耐克那样占据品牌、设计和营销等高利润环节是国家和众多加工企业梦寐以求的中国制造。加工型企业在本轮危机中大量倒闭，虽然内需为民族品牌准备好了庞大的市场，但是，品牌营销如何做？到哪里去寻找不需要动辄一年上亿元广告投入的品牌营销渠道？

　　基于互联网的各类营销渠道为民族品牌提供了机会，更有意思的是，一批由C2C发展起来的新商人，直接用电子商务切入品牌领域，把加工外包给工厂。我们可以大胆地做做设想，未来是不是会有一大批中国品牌企业，完全利用电子商务建立营销和品牌体系，并将加工委托给印度和非洲，中国制造竟然以电子商务的方式实现跨越式升级。没有比互联网更廉价的品牌营销渠道，中小企业应该抓住这个机会，各行业网站也应该准备好迎接这个市场。

　　危机中，用电子商务告别粗放管理

　　某知名企业，几乎百分之百的业务来源于网络，订单源源不断，本因在此轮危机中脱颖而出，但是不幸的是，供应商的倒闭导致企业陷入困境。三思之后，企业老总开始思考如何将电子商务在营销端的作用延伸到对供应商的供应链管理，告别粗放式管理。

　　还记得陈秋田在去年告诉我们，电子商务解决了订单问题，ERP将延单率从50%下降到2%，最重要的是，电子商务与信息化系统的共同作用下，快速精准报价，企业实现高效营销带动高效管理。危机告诉我们粗放式管理的可怕性，电子商务则告诉我们应该构建高效信息化管理，无论是自建还是外包。

第1个阶段，是部门竞争阶段。处在短缺经济时期，就是从1949年到1978年改革开放。没有真正意义上的外部竞争，只有企业内部竞争，因为企业只管生产，不管市场和销售。因此，信息化主要局限在部门级应用，主要产品是部门级单一模块软件， 如科研计算、财务核算等。以提高部门效率、降低部门成本为归依。谈不上数据共享，至多也是在部门内共享。

第2个