执行力培育

严格的管理制度已不起作用，效率问题日益严重。

已导入ISO9000，而质量问题却越来越大，顾客越来越挑剔。

学习型组织——只见花钱，不见收益。

业务流程再造抵触大——老板不敢动。

绩效管理管不出效益——而利润的黑洞越来越大。

为什么伟大的理想不能如愿转变为现实？

为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结果？

为什么无懈可击的方案和设计不能变成实际的效益？

为什么聪明而豪华的人力资源不能形成有效的合力？

为什么激励约束不能变成员工的真正工作动力？

为什么完善的管理制度不能变成产生效率的保证？

1、20世纪70年代，欧美企业家和管理学家的研究发现：企业发展的软肋是执行力偏弱，而非战略规划。

2、为什么管理者执行力会偏弱呢？统计显示80%的管理者是半路出家，即业务能手和技术骨干提拔晋升而来。他们凭经验、感觉、模仿和参悟等自学成材，摸着石头过河，而河上却早已架好了桥。

许多人认为执行属于企业经营中的战术层次，领导人只要授权下属即可，而且这么一来，领导人才会有时间去思考更「重大」的课题。这种看法完全错误。

执行并非仅局限在战术层面，它应该是一套纪律与一套系统。我们必须将执行深植于企业的策略、目标与文化当中。

组织的领导人也必须深入参与其中，而不能只是将相关的工作授权给下属。许多企业领导人花了很多时间在学习与倡导最先进的管理技巧，但是如果他对执行不了解、也不身体力行，那么，他所学习或倡导的那一套便毫无价值可言。这种领导人可说是在建造空中楼阁。