绩效和宽带薪酬设计

建立以价值创造为核心的企业文化

将经营绩效与个人/部门/公司的回报相结合

结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻

为高层领导提供了解下属业务表现的工具

公平的、坦诚的、全方位的绩效审核与沟通

系统地、客观地评估经营绩效

以系统的绩效管理代替随机的“人管人”

上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分

建立系统的考核机制、选择和培养关键管理人员

薪酬确定薪酬的确定原则上不考虑年功、资历，主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。

薪酬结构通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。

薪酬差距薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定高层、中层、基层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。

薪酬调整将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。

考核指标以价值创造为导向，与企业的经营战略相联系，及时向员工传导企业的经营状况，使员工及时感受到来自社会、竞争对手及法律法规等各方面的压力，赢得并保持企业的竞争优势 ；

利用有限的薪资预算，对人工成本进行有效的控制，保障企业薪资水平的市场竞争力，同时，又能在企业的经营成本和经营效益之间寻求到最佳平衡点，达到留才、求才 “双赢”的目的；

提高员工的自我职业生涯管理能力；

提高薪酬管理的弹性和灵活性，增加企业综合管理的应变性和适应性。