企业目标管理

企业管理及其管理人员。

职业经理常遇到的问题：

没有清晰的、明确的目标，摸着石头过河，走到哪里算哪里；

目标大而空，听起来像口号，喊起来振奋人心，做起来无从下手；

生产、销售等定量目标好定，研发、行政等定性目标不好定；

第一讲什么是目标管理

专题一：目标管理的六个特征

1.共同参与制订——目标是在上司和下属的共同参与下制订出来的；

2.与高层一致——下一级的目标必须与上一级的目标一致，必须是根据上一级的目标分解而来；

3.目标应该是可衡量的；

4.关注结果，而不是“工作”或“活动”的本身或过程；

5.及时的反馈和辅导——反馈是将下属的工作状况与设定的目标比较；辅导是帮助下属提高工作的能力；

6.以目标作为评估绩效的标准。

专题二：目标管理的好处

1、够抓住工作的重点；

2、关注结果有利于化解矛盾；

3、绩效考核的依据明确；

4、激发工作的主动性和工作热情；

5、使公司各部门以及部门内部形成合力，减少“内耗”；

6、上下级在各自层面上工作，权责明确；7、下属的能力提升迅速、职业发展快。

专题三：目标管理中的苦恼

苦恼一：领导的权威受到挑战；

苦恼二：和下属制订目标成了讨价还价的谈判；

苦恼三：目标的制订过程耗费大量的时间；

苦恼四：定量的目标好制订，定性的目标难量化、不好衡量；

苦恼五：制订的目标得不下级的认可；

苦恼六：实际情况突变导致目标变来变去；

第二讲目标的设定

专题一：目标设定过程中常见的问题

问题一：目的和目标混淆——目的是组织各种行动最终要达到的、宏观上的结果；而目标是为了达到目的所要采取的步骤；

问题二：定量目标与定性目标的问题；

问题三：制订多重目标的问题；

问题四：目标的冲突问题——有时一个目标与另一个目标至少在短期内是冲突的。

专题二：制订目标应该符合SMART原则

SMART分别是五个英文单词的首写字母：

明确具体的（Specific）

可衡量的（Measurable）

可接受的（Acceptable）

现实可行的（Realistic）

有时间限制的（Timetable）

专题三：设定目标需要七个步骤

步骤一：正确理解公司整体的目标；

步骤二：制订出符合SMART原则的目标；

步骤三：检验目标是否与上级的目标一致；

步骤四：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法；

步骤五：列出实现目标所需要的技能和知识；

步骤六：列出为达到目标所必需的合作对象和外部资源；

步骤七：确定目标完成的日期；

第三讲目标对话

专题一：如何为下属分解目标

常见的问题：

不分解目标——不将部门目标分解给每一个部门成员，而是告诉下属们跟着我这么干；

没有让下属充分理解公司或部门的目标；

将制订下属目标当成分配工作；

嫌费事——进行目标管理，中层管理人员本身需要花费很多时间和精力；

嫌难做——制订下属目标是件令人头疼的事情。

来自下属的阻力：

尽量压低工作目标，讨价还价——下属尽量多提自己的困难，期望把落到自己头上的工作目标降低；

相互攀比，难度大的工作相互推委；

已经习惯于接受命令和指令；

对工作目标无所谓；

个人目标与组织目标、部门目标发生冲突；

专题二：目标对话的要点

要点一：解释目标带来的好处——下属最关心的还是自身的利益；

要点二：鼓励下属自己设定自己的工作目标；

要点三：分析实现目标所需的资源和条件；

要点四：循序渐进——可以按照先易后难、近期目标详细而远期目标比较概括等方式，使逐渐适应目标管理；

要点五：目标与绩效标准的统一；

要点六：向下属说明你所能够提供的支持。

第四讲从目标到计划

一旦制订了明确的工作目标，接下去的工作就是将所订立的工作目标转变为详细的行动计划，作为实现工作目标的支持系统，并使下属能够更好地理解和执行。

专题一：计划的好处

成功完成预期工作目标的可能性大大的提高；

制定计划会使工作目标更为明确，使下属更为了解目标；

计划使得工作目标的设定更符合实际情况；

计划能够使工作更为有序以及有系统；

好的计划能够减少不可预见到的阻碍或者危机出现的可能性；

能更为轻松地处理突发的事件和问题；

减少突发情况的发生，并使绩效表现和结果更加可控制和预测；

工作更加有效率，因为每一个成员都能直接投入工作，不需要浪费时间；

成员的工作努力能够比较好地与工作结果相匹配；

能够更为客观地评估结果。

专题二：制定计划的内容

目前的情况——现在所处的位置；

前进的方向——做什么向哪里前进；

行动——需要做什么才能达到；

人员负责——谁来做；

开始日期；

计划的阶段性反馈，或突发事件发生时，紧急处理程序；

结束日期；

预算成本。

专题三：常见误区

没有注意计划的滚动——需要职业经理在制定的年或者季度计划的基础上，制定相应的月计划、周计划甚至是每天的计划，以利于实际工作饿操作；

没有弹性——好的计划就是要给未来的变化留有一定的余地；

没有估计多种可能——针对多种可能，找出相应的解决方案，做出充分的准备；

没有考虑资源和条件；

没有事先沟通和确认。

第五讲工作追踪

专题一：工作追踪的意义

确认工作按照目标和计划进行；

确认可以达到预计的工作成果；

确认组织的政策、规定、程序被执行和遵守；

及时发现潜在危险和问题，并做好准备，采取措施。

专题二：工作追踪的五个原则

原则一：适时——适时发现问题；

原则二：重要——追踪最重要的活动；

原则三：明确——明确目前工作中的具体情况；

原则四：讲求实际；

原则五：经济——控制追踪工作的花费。

专题三：工作追踪的步骤和方法

追踪什么？——工作追踪应当着重客观性的标准（工作成果），同时也要兼顾主观性的标准（工作方法和个人品质）。

追踪的步骤：

步骤一：收集信息

收集信息的方法：A、个人工作报告；B、部门、公司内部的客观数字资料；C、会议追踪；D、协同工作；E、他人的反映；

步骤二：评估

评估的要点：A、不可能一次使用所有述及的方法；B、按照工作重要性进行评估；C、发掘发生偏差的原因；

步骤三：反馈——定期将工作追踪的情况反馈给自己的下属。

专题四：工作追踪中可能出现的问题

进行追踪时，使用的资料有偏差；

不追踪到底；

经理在工作追踪上持无所谓态度或表现出松懈行为；

只对做得不好的下属进行追踪；

没有制定计划和采用有效的手段进行工作总结。

专题五：克服追踪抗拒

下属们不合作，抵触的态度也会使追踪工作达不到预期的效果。

产生追踪抗拒的原因：

下属基于不想暴露自己缺点的思想，或者不愿意同他人合作寻求改进方法；

下属不清楚工作追踪的目的；

下属早在同职业经理制订工作目标时，就对自己的工作目标不认同；

下属虽然认同自己的工作目标，但不认同评估成果的标准，或者达到目标的方法；

下属不相信自己的表现能够受到公平、公正的评估；

下属可能过分相信自己的能力；

不以为然；

虽然在理论上，下属认同工作追踪的必要性，然而，他们总是认为工作追踪总是坏消息连在一起的。

如何克服下属的抗拒：

措施一：使下属了解有效工作追踪的必要；

措施二：使下属了解工作追踪不是简单的监督工作情况，关键还是在于辅助下属更好地完成工作，达到预定