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市场营销、市场研究及产品规划部门、产品研发部门等；
总经理、产品总监、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干、市场技术经理、PMO（项目管理办公室）成员等。
课程背景
当今时代，供过于求、同质化竞争成为每个行业的常态，在这样的市场中产品力是企业的核心竞争力之一，只有产品不断创新才能持续赢得市场和客户。产品经理如同一个以单一产品线、产品为公司的总经理，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，负责该产品从创意到开发、制造以及销售的全流程，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。产品经理面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：市场调研、产品早期推广、产品退市管理等市场，售后部门，测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发、推广费用和成本。产品经理要担负产品这个虚拟公司的经营责任，但是对于能帮他完成目标的相关单位（如：企业内同仁、供应商）却没有直接的管理职责。
产品经理究竟应该如何定位？究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？如何推动产品开发全流程的工作？如何协调产品的市场管理、开发管理、财务管理及如何打造产品开发团队等问题是众多企业在产品管理过程中碰到的难题。课程首先对产品经理的基本定义、职责、产品管理框架做出明确阐述，利用讲师的著名企业实践，结合业界成功公司在产品经理能力培养和产品管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，着重培训学员如何做好一个成功的产品经理。
课程目标
课程在对产品经理及相关职责、定位、技能的介绍基础上，通过结合各种案例练习及讨论分析，从而培训学员如何做好产品经理。整个课程通过产品管理的流程为轴线，先讲市场调研，市场信息分析如市场规划、产品需求提取、产品的定位、规划等，然后是创新产品的研发指导原则、管理及产品上市等，在最后三章节又着重介绍相关软性技巧讲解等内容如产品经理如何协调产品团队和各职能部门和产品经理的技能要求如领导力和影响力培养。
了解产品经理在产品管理流程各阶段的职责及角色，产品经理与相关职能部门之间的关系。
产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？
如何领导产品创新，紧密结合市场，协调个部门为公司创造高价值的产品。
掌握产品竞争性分析，准确定位市场，制订清晰产品策略并规范调整项目管理流程确保有效执行；将插入丰富的案例帮助理解消化。
学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合，进行正确的产品—技术—市场组合分析和管理，提高产品市场竞争力和上市成功率。
如何管理协调团队内部成员，有节奏地保持工作热情，提升效率，以及如何与上级有效沟通。
产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？公司如何培养产品经理学习对象市场营销、市场研究及产品规划部门、产品研发部门等；
总经理、产品总监、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干、市场技术经理、PMO（项目管理办公室）成员等。课程大钢1、习目标：了解产品产品经理的职责,角色与定位
本单元学经理的职责、角色和定位和产品管理流程框架
1.1.案例讨论---高科技企业产品方案决策
1.2.产品经理的定义、职责及角色
1.2.1.产品经理发展历史
1.2.2.产品经理的定义
1.2.3.产品经理的职责
1.2.4.产品经理角色与定位
1.2.5.举例:产品经理在组织架构中通常岗位(某通讯公司）
1.2.6.产品经理的几种分类
1.2.7.产品管理中的几个横向组织和分工
1.2.8.产品经理与项目经理的区别
1.3.产品管理框架
1.3.1.产品管理概述：各阶段间的关系
1.3.2.产品管理流程化能给企业带来什么好处？
1.3.3.产品经理在产品管理各阶段的角色和职责
2、市场调研
本单元学习目标：学习市场调查方法、流程及如何开展
2.2市场调查方法简介
2.2.1档案调查
2.2.2实地调查
2.3市场调研的过程
2.4调研方案设计
2.5调研方案内容示意图
2.6案例分析---SMB需求调查
3、市场管理和产品业务计划书
本单元学习目标：产品经理如何进行市场管理及所需技巧，如何制定产品的业务计划书及路标规划
3.1市场管理方面存在的主要问题
3.1.1如何发现利润区
3.2产品经理在市场管理阶段的主要职责
3.2.1产品线业务计划的定义
3.2.2产品线业务计划的目的和途径
3.3市场管理流程的几个阶段
3.3.1阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标）
3.3.1.1如何正确的理解市场
3.3.1.2市场评估的内容及输出
3.3.1.3市场评估：业务设计（BusinessDesign）的内容
3.3.1.4举例：戴尔公司的业务设计（大概在1994年）
3.3.2阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）
3.3.2.1市场细分的原因
3.3.2.2如何进行市场细分
3.3.2.3市场细分要注意的问题
3.3.3阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）
3.3.3.1战略地位分析（SPAN）
3.3.3.2对细分市场的市场吸引力和竞争地位进行评估
3.3.3.3SPAN与FAN分析，并与业务目标结合起来
3.3.4阶段四：制订细分市场业务计划
3.3.4.1业务战略规划程序概览
3.3.4.2安索夫矩阵提供了支持目标的框架
3.3.4.3细分市场的业务计划模板
3.3.5阶段五：调整和优化业务计划
3.3.5.1组合路标开发的六个步骤
3.3.5.2评估要素
3.3.5.3整合为公司级的项目清单
3.3.5.4通过管道管理优化项目优先级排序及时间安排
3.3.5.5产品线业务计划模板（示例）
3.3.5.6制定产品路标规划
3.3.5.7产品版本规划的V、R、M介绍
3.3.6阶段六：管理业务计划并评估绩效
3.3.6.1初始的产品包/解决方案业务计划书
3.3.6.2项目任务书背景材料
3.3.6.3PDT项目任务书（charters)
3.4案例分析：电子安防产品(1)，根据《中国安防市场调查报告》研究报告，为某电子公司的分析电子安防产品市场，运用所学相关方法，分析讨论中国安防市场前景及投资分析前景，并回答是否要进入该市场？假如公司决定进入该市场，请分析公司应该如何规划该产品，它定位及市场策略是什么？
4、产品的需求管理
本单元学习目标：学习$APPEALS需求提取方法和需求管理流程
1.1产品需求来源
1.2市场管理与市场需求管理流程的关系
1.3业界公司在需求管理中的常见问题
1.3.1隐含的客户需求
1.3.2不同角色对需求的理解
1.3.3需求的理解和传递失真过程
1.4$APPEALS方法
1.4.1$APPEALS的每个维度都包括了多个要素
1.5市场需求管理流程
4.5.2.解释客户原始数据
4.5.3.客户需求分组整理（应用$APPEALS）
4.5.4.客户需求优先排序
4.5.4.1.案例：$APPEALS客户评价差异比率样表
4.5.5.整理需求并提炼产品需求
5、产品创意和产品开发
本单元学习目标：学习产品创意的指导原则及产品经理在产品开发阶段的角色和使命
2.1产品创意
2.1.1产品创意的指导原则
2.1.2产品创意系统流程（示例）
2.1.3案例练习:为未来家庭设计电脑
2.2产品开发的结构化流程
2.2.1产品经理在产品开发阶段的角色
2.2.2产品经理与其它人员的职能区别
2.2.3实例讲解：产品经理如何监控整个项目
2.3案例分析：电子安防产品（3），结合公司的平台优势及技术比如管理，服务和网络等，运用创意的指导原则，小组头脑风暴构思出安防产品的具体功能及描述，尽可能量化产品的规格要求。运用&APPEALS或SWOT分析工具，比较类似安防产品，分析公司的新安防产品的竞争力和核心价值（从产品的功能、服务、商业模式等角度）。
6、产品的上市管理及生命周期管理
本单元学习目标：产品经理如何管理新产品上市及产品生命周期管理
3.1为什么产品上市管理很重要？
6.1.2.为什么要有Launch流程
6.1.3.市场“营”与“销”区别
3.2产品经理在新产品上市管理中的使命
3.3新产品上市涉及的活动
6.3.2.价格
6.3.3.促销
6.3.4.渠道
6.3.5.技术支持
6.3.6.订单履行
6.3.8.新产品的受控宣传和受控销售的管理
6.3.9.产品发布流程
6.3.10.案例：新产品上市“151”
3.4产品生命周期的管理
3.4.1产品生命周期特性、目标及战略
3.4.2产品生命周期管理的主要活动
3.4.3产品经理在生命周期管理阶段的主要角色及职责
3.4.4版本切换控制及策略
3.5案例分析：电子安防产品（4）公司的新安防产品设计，生产工作基本完成，现准备开始销售，公司希望取得预想的市场效果。分组讨论并回答：新安防产品推出前的发布策略和计划是什么？产品如何定价和销售方式是什么？准备如何宣传？除此外，上市前还应做哪些准备活动？
7、产品经理如何协调产品团队和各职能部门
本单元学习目标：产品经理如何沟通、如何激励团队成员
7.2.产品经理如何协调各职能部门成员：沟通和激励
7.2.2.如何得到上级的有力支持―――应准备报告
7.2.3.产品经理如何跨部门沟通
7.2.4.产品经理有效沟通的基本技巧
7.2.5.产品经理如何有效激励产品团队成员
7.2.6.运用KPI——平衡记分卡去激励团队
8、产品经理的技能要求
本单元学习目标：了解产品经理的素质模型，学习产品经理的领导力和影响力及如何训练
8.1.2.产品经理的整体素质模型
8.2.产品经理的能力模型
8.3.产品经理的领导力
8.3.1.什么是领导力
8.3.2.领导特征及领导类型
8.3.3.产品经理的领导力培养
8.3.4.经理VS领导
8.3.5.产品经理与部门经理共同处
8.3.6.产品经理的主要任务
8.4.产品经理的影响力
8.4.1.什么是影响力
8.4.2.影响技巧
8.4.3.权力VS影响力
8.4.4.产品经理如何解决冲突
8.4.5.训练产品经理影响力的五步骤
8.4.5.1.建立专家信誉
8.4.5.2.平衡与每网络关系时间（
8.4.5.3.资源网络发展
8.4.5.4.选择组合影响技巧
8.4.5.5.有效地交流影响技巧
8.5.案例分析：在还没有授权情况下,如何做好工作？
9、如何培养高效产品经理
本单元学习目标:公司如何培养成功产品经理及产品经理成长的三个阶段
9.1.1.岗位轮换
9.1.2.自我批判
9.1.3.导师制
9.1.4.参加学习
9.1.5.营造环境
9.2.产品经理的选择
9.3.产品经理的职业晋升通道
9.4.产品经理成长的三个阶段
9.4.1.研发内部各职能领域的互动（研发项目经理）
9.4.2.研发与产品线的各职能领域的互动
9.4.3.介入规划，市场驱动研发（从源头贯穿全流程）
10、大型案例分析
本单元学习目标：通过运用两天所学的知识点分析某大型案例，从而熟悉掌握，便于今后实践中操作。
10.2.小组汇报
10.3.小结
11、总结
产品经理的职责，角色与定位
市场调研
市场管理和产品规划
产品需求管理
产品创意和产品开发管理
产品上市管理和生命周期管理
产品经理如何协调整个产品团队
产品经理的技能要求
如何培养高效产品经理
杨小平博士
哈佛大学商学院进修，华盛顿大学和复旦大学合作EMBA，上海交通大学博士，具有十几年专业老师讲课经验。
至今共发表22篇论文于国内外一流刊物，申请6个国际专利，获2004年中国100名优秀博士论文提名奖及2004上海市优秀博士论文奖。
职业背景
工作近20年来，杨博士先后任职于英特尔、Phoenix软件、Laird电子、博格曼等公司，负责过计算机平台架构设计开发和软件产品开发，担任过高级平台架构师、全球产品市场经理、中国区总经理、全球产品事业部CEO及全球高级副总裁等职务。
他曾负责参与过英特尔NETBOOK产品规划、一体机研发及Atom CPU架构设计规划，负责启动开发8个全新平台，从市场调研、产品规划、架构设计、研发制造到导入全球市场，取得积极的市场反响；他积累了丰富的市场管理、产品规划、研发管理、产品推广与销售、企业战略和运营，及全球化管理等现代企业管理经验。
业绩贡献和擅长领域
1、业绩扭亏为赢
杨博士曾将5300万美元的全球事业部，于6个月内，扭亏为赢；将绩效垫底的事业部转变为排名第一，领先集团公司其它事业部，并远超行业的同行竞争者。五年内，公司收入的年复合增长率为16.8%，利润率提升到19%。
2、研发出多款新产品并成功开拓全球市场
他曾领导事业部业务聚焦于狭缝市场，并带领团队开发出独特高附加值的产品；于集团内部，客户满意度指数最高，规划研发出多款有竞争力的新产品上市，全面开拓全球市场。
3、根据业务转型推进组织变革
带领企业成功从消费类市场为主转型为聚焦汽车和能源行业市场的公司，建设全球化跨区域跨部门的高效运营团队。
4、擅长从0到1的流程建设和导入
杨博士建立过一系列先进的管理流程和方法，尤其擅长新销售管理理念和方法、重点客户的管理方法、新产品规划和研发流程、公司战略制订和执行流程、绩效管理等。
5、所开培训课程以“落地快”广受好评
杨博士自2008年开始，在各地多次举办成功的产品经理、产品规划等公开课。担任英特尔高级讲师，多次为英特尔讲授产品管理、产品创新、产品市场、领导力等方面的内训课程；并多次应国内顶尖高校邀请讲解产品管理、市场研究分析等课程；为近20多家国内中大企业提供过咨询和内训服务，均受到较高评价。
