应用BSC提升组织绩效

“很多領導者對組織的未來擁有清晰的個人願景，但並沒有將它落實為足以驅動組織運轉的共同願景。這是一般普遍的現象，因為欠缺將個人願景轉化為共同願景的機制。“

以策略矩陣及策略要素，作為規劃與檢討策略制定之平台。不斷而反覆進行的動態式策略校準流程，亦成為企業制訂功能政策方針的不二指南。

透過診斷分析的過程， 可由中瞭解企業基本體質，並規劃提升顧客價值之營運架構雛型。亦同時構築整體化得以履踐之系統化管理機制。

1. 策略代表重點的選擇

2. 策略界定了企業在環境的生存空間

3. 策略指導功能性政策的制訂

4. 策略以相對競爭優勢為基礎， 目的亦在建立長期的

　　競爭優勢

5. 策略是對資源與行動的長期承諾

6. 策略雄心與落實執行是必要條件

Kpmg贊助哈佛大學商學研究所並發展出平衡計分卡的管理工具

,平衡計分卡能將策略轉換為日常管理行動.

運用主要績效衡量指標的概念與配套機制,可以建立一套具整合性

而可控制並且可執行的績效管理系統.

績效管理系統將塑立關鍵流程的標竿及進度與目標. 推動管理文化

的潛在變革,達成提昇全球競爭力的目標.

此手法藉由一系列的步驟協助資深經理人建構一組數量有限，約15-20個，可管理的策略目標。

1.　 企業願景明確地擘劃，充分在組織中溝通並正式發佈

2. 達成可實現企業願景的策略之共識

3. 有效地將財務及客戶目標轉換成足以促成的內部作業流程，並完成能夠激勵策略目標有效達成的必要專案和組織學習目標

4. 發展計分卡並重複修訂直到管理者充分瞭解從何(where)、如何(how)達成組織學習

5. 將策略目標轉換為有限數量的衡量指標，並且將各個指標間的相互聯結關係予以明確釐清

6. 將各個主要衡量指標間的聯結及平衡計分卡的四個構面予以嚴謹結合